DINÁMICA DE VENTAS

¿De dónde proceden los objetivos de ventas? ¿De qué manera aceptable se deben conseguir esos objetivos? ¿Existe algún orden para lograrlos? ¿Se deben conseguir siguiendo el “todo vale” o “el fin justifica los medios”? Ante todo, los objetivos del área de ventas que, luego se convertirán en las cuotas de ventas para cada vendedor integrante del equipo, proceden del objetivo comercial que se ha establecido la empresa. Son objetivos que pueden estar expresando participación de mercado, cuando se nos pide volumen de ventas; también pueden expresar un mínimo de liquidez, cuando se nos exige ingresos por ventas; o, podrían expresar rentabilidad, cuando se nos pide un porcentaje mínimo de ganancia, restringiendo los descuentos a ciertas líneas de productos. Una fuerza de ventas está en absoluta desventaja respecto a su principal competidor, cuando no tiene muy claro el origen de las cuotas de ventas que se les está exigiendo. Aunque parezca algo sin importancia, conocer lo que realm

Todo tratado sobre la actividad de ventas, sin excepción, debe tener como finalidad referirse a las tareas comerciales que un equipo de ventas debe cumplir, con miras a un desempeño aceptable, con resultados rentables. No es un conjunto de “técnicas”, menos trucos ni fórmulas mágicas; no es darles pescado, sino facilitarles el aprendizaje de cómo pescar. En estos tratados, además, debe incluirse sugerencias de cómo organizar dichas tareas a fin de cumplirlas con método, visión y comprensión, y con altas probabilidades de éxito. También debe tratar de desarrollar puntos de vista, conceptos y enfoques para determinar lo que hay que realizar y la forma de lograrlo. Teniendo en cuenta este marco conceptual, el ejecutivo de ventas estará en condiciones de seleccionar y asignar al vendedor que sea más idóneo para determinado territorio o cartera de clientes. En otras palabras, sólo así sabrá ubicar vendedores por su capacidad. ¿A quién asignarle determinado territorio o carte

Mucho se habla de liderazgo hoy en día; diría que se está comercializando demasiado este asunto, al extremo que, se nos hace creer que luego de seguir un curso de liderazgo, en el que se llevan a cabo dinámicas de grupo, terminamos el mismo siendo ya líderes. ¡En un curso de 24 o 30 horas, ya eres líder! Te dicen: “Los 7 secretos del liderazgo”. El liderazgo no se puede enseñar, sólo se puede aprender. En la actividad de ventas que se desarrolla en mercados altamente competitivos, como lo es ahora, se necesita que, la fuerza de ventas sea conducida por un ejecutivo que practique el liderazgo. El sistema antiguo de “mando y control”, ya no funciona, menos en ventas porque al trabajador cerebral, que es un vendedor, no se le puede controlar de cerca; él se encuentra en el mercado, demasiado lejos del ejecutivo. ¿Qué puede hacerse, entonces, con los vendedores si no se les puede mandar como antes? Un líder, sabe orientar, guiar y apoyar a la fuerza de ventas. Para ello, el ejecutivo

En el mundo de las ventas, el ejecutivo tiene que estar preparado para las distintas situaciones en las que le toque trabajar. No sólo el ambiente y la política que impera en la empresa afectarán su estilo, exigiéndole hacer algunos ajustes y adaptaciones. También es la conformación del equipo de ventas que le ha tocado dirigir. Muchos de ustedes, por su larga experiencia como ejecutivos de ventas, se habrán dado cuenta que, hay vendedores que son inteligentes; otros tienen muchos conocimientos y han seguido alguna carrera profesional; también los hay los que saben muchas cosas sobre las ventas, porque han seguido cursos y seminarios en abundancia. Pero, resulta que, no saben cómo aplicar esos conocimientos. Es decir, no saben cómo convertirlos en resultados. ¿Qué se imaginan que puede estar explicando este comportamiento que se traduce en un pobre desempeño? ¿Hay algo que no nos asegura que,  un vendedor que conoce y sabe mucho, produzca los resultados que de él se esperan? ¿

Ayer, viernes, durante una sesión de capacitación sobre la función supervisión en ventas, un gerente de canales me preguntaba cómo hacer para que los vendedores más antiguos, esos que se consideran como parte de los activos de la empresa, porque tienen trabajando más de treinta años en la misma, cambien de actitud, cambien sus paradigmas que tienen muy arraigado en sus mentes. La pregunta resumía su enorme incomodidad generada por la conducta contraria al nuevo orden que él había establecido, y a la resistencia que mostraban estos vendedores “antiguos” a sus directivas. El gerente que me hizo la pregunta es un joven profesional, académicamente bien preparado, a punto de terminar una maestría en administración, en una de las mejores universidades de nuestro medio. Con una gran experiencia por haber trabajado en empresas que tienen una moderna administración de las actividades de ventas. En otras palabras, ciencia y experiencia, tiene en abundancia. Sin embargo, parecía que este tip