DINÁMICA DE VENTAS

¿Cuándo se torna efectivo un ejecutivo de ventas?

2012-01-27T09:35:00.000-08:00

El trabajo que lleva a cabo un ejecutivo de ventas (gerente, jefe o supervisor) se torna efectivo cuando conduce a su gente hacia lo que realmente deben hacer. Lo que debe hacerse siempre está directamente relacionado con todo aquello que tenga un fuerte impacto en los resultados económicos que espera alcanzar la empresa. Entonces, el ejecutivo de ventas debe aplicar su inteligencia, imaginación y conocimientos en áreas o factores clave que ha sabido identificar, como de mayor impacto en los resultados, ya sean estos: productos, mercados, canales, clientes, vendedores.

Sabemos ya que la labor de un ejecutivo de ventas consiste en un esfuerzo de equipo, no de esfuerzo individual. Los que conforman este equipo, por la naturaleza del trabajo que realizan, no se le puede supervisar de cerca ni minuciosamente. Sólo cabe ayudarlos, orientarlos, guiarlos, apoyarlos, capacitarlos. Pero, cada integrante de la fuerza de ventas, debe estar en capacidad de auto-dirigirse y encaminarse por sí mismo hacia la ejecución y la contribución. ¿Se ha tomado el trabajo el ejecutivo de cerciorarse si sus vendedores están en capacidad de hacerlo, es decir, de auto-dirigirse?

Si los vendedores no saben auto-dirigirse, su jefe definitivamente dedicará un mayor tiempo a ejercer un estricto control sobre lo que hacen, o, peor aún, en hacerles su trabajo (vender por ellos). El dedicar tiempo a ejercer fuerte control sobre los vendedores, distrae al ejecutivo, renunciando a dedicarse a hacer para lo que realmente le pagan. Si el ejecutivo se dedica a vender para cubrir lo que sus vendedores no han hecho, estará dejando de ser ejecutivo y volviendo a comportarse como un vendedor: renunció a llevar a cabo dirección y conducción, para lo cual lo han promovido o contratado.

La verdadera motivación del vendedor, como trabajador cerebral que es, depende de su efectividad, de lo que es capaz de realizar. En tal sentido, el incremento de la motivación del vendedor depende de su habilidad desarrollada para identificar áreas en las que su trabajo generará mayor impacto: productos, clientes, territorios. Un vendedor que no ha aprendido a ser efectivo, jamás logrará incrementar su motivación, si es que alguna vez la tuvo. La motivación, en este sentido, está fuertemente asociada con la responsabilidad asumida por el vendedor, por sus logros, y no por la charlita motivacional o por lo que dice que debe ganar y no le pagan. El ejecutivo de ventas debe tomar consciencia de todo lo que esto significa para conducir y dirigir de manera efectiva.

Los ejecutivos de ventas efectivos, haciendo un buen uso de su trabajo cerebral, producen ideas, información, conocimientos, propuestas, planes, estrategias, soluciones que otros (sus vendedores), que saben cómo ejecutar, cómo hacerlo, los convertirán en fuerza personal que finalmente tomarán forma de resultados económicos para su empresa. ¿Se ha preguntado qué pasaría con su producción de propuestas, estrategias, planes, proyectos nuevos, si su gente no sabe cómo ejecutarlos? El cargo ejecutivo, no es un asunto de inspiración ni de intuición, es un asunto de capacidad cultivada, actualizada, enriquecida tanto con la experiencia como con los nuevos conocimientos adquiridos.

El ejecutivo que dedica su tiempo a quejarse, reclamar, a echarle la culpa de sus bajos resultados a las condiciones del mercado, a la crisis, la recesión, jamás podrá ser efectivo, porque no está usando el tiempo para lo que es en sí su trabajo: producir resultados. El gerente, jefe o supervisor de ventas, debe concentrarse en lo que tiene a su alcance, así sea poco, pero lo tiene; pierde efectividad, capacidad de generar resultados cuando se distrae con pensamientos negativos y pesimistas. ¿Lo ha comprobado ya?

El ejecutivo de ventas idóneo

2012-01-20T05:23:00.000-08:00

Ya sea que se contrate externamente o se promocione internamente a alguien para el cargo de ejecutivo de ventas (gerente, jefe o supervisor), se hace con el propósito de que esta persona mande hacer lo que debe hacerse. Dos asuntos obligados se desprenden de este enunciado: 1) El ejecutivo contratado o promovido, debe saber lo que debe hacerse y 2) Los vendedores que tendrá a su cargo, deben saber cómo hacerlo.

Se acostumbra contratar o promocionar al cargo ejecutivo, a personas que acrediten haber estudiado en una buena universidad y en los títulos que haya obtenido. Definitivamente, se enfoca la selección en la inteligencia, la imaginación y los conocimientos que posea el candidato, conocidos componentes de la inteligencia académica; pero no hay evidencia empírica que indique relación entre estos tres componentes y la efectividad que debe mostrar el ejecutivo. La inteligencia la imaginación y el saber, sólo hablan de lo que somos capaces de producir o lograr individualmente.

Pero, como ejecutivos, a la empresa contratante le interesa la contribución que pueden hacer para el logro de los objetivos del equipo de ventas que liderará. Esa capacidad, está más allá de la capacidad individual, involucra la capacidad de trabajar en equipo; ésta tiene relación con la inteligencia emocional del ejecutivo: capacidad para comunicarse, relacionarse, comprender a los demás y los valores que pregonará con su ejemplo.

El ejecutivo contratado o promovido, debe tener muy presente que, en los integrantes de una fuerza de ventas efectiva, y en los nuevos vendedores que se seleccione y contrate, ya no es válido el criterio de que únicamente con picardía natural o viveza criolla, se pueden seguir consiguiendo resultados rentables para la empresa. Ahora, es profesionalismo lo que se exige, que está muy directamente relacionado con la efectividad de los vendedores.

El centro de gravedad se ha trasladado de “lo nacido” a “lo cultivado”. Si queremos incrementar la productividad del equipo de ventas, sólo lo podremos lograr incrementando la efectividad de los vendedores profesionales con los que se cuenta. Si no se tienen vendedores profesionales, efectivos, que hacen un buen uso de su proceso de pensar, la empresa languidecerá. Pero, esto sólo será más que un reflejo de la forma de pensar y concebir las ventas por parte del ejecutivo a cargo; en muchas empresas, hasta ahora se mantienen ejecutivos que siguen pensando conservadoramente, como antiguo.

Si reconocemos que la naturaleza del trabajo del ejecutivo de ventas, y de los vendedores que tiene a su cargo, es predominantemente cerebral, entonces, tenemos que estar seguros del buen uso que hacemos, y hacen los vendedores, de la actividad de pensar.

¿Por qué es importante el pensar, tanto en el ejecutivo como en sus vendedores? El que sabe pensar, ha tomado las riendas de su propia vida, ha dejado de ser un “tapón de corcho” que se deja arrastrar por la corriente. Pensar correctamente, nos ayuda a cambiar nuestras percepciones, las que a su vez son responsables de nuestras emociones. Pensar bien, proporciona métodos y procesos acertados para hacer cosas y lograr resultados. Pensar, nos permite entender a otras personas y llevarnos bien con ellas. Se ha demostrado que pensar reduce espectacularmente los exabruptos y las reacciones violentas. ¿Se da cuenta de todo lo que se puede lograr y ganar con vendedores que han cultivado su capacidad de pensar? ¿Puede cuantificar cuánto dejaría de ganar la empresa o, cuánto pierde, si no tiene vendedores que saben pensar?

¿Qué comprende su función como ejecutivo de ventas?

2012-01-13T06:15:00.000-08:00

“La fuerte competencia a la que se enfrenta un vendedor en el mercado, lo obliga a ser efectivo; porque tiene que tomar decisiones en situaciones que sólo él puede juzgar. En el mercado, cada vendedor debe ser un ejecutivo”.

Si usted está contento con tener a su cargo vendedores, pero no tiene responsabilidad de su faena, ni ejerce autoridad sobre el encauzamiento, contenido y calidad del trabajo o del proceso de ventas que sigue su gente, entonces, se está comportando como un feroz capataz que le reporta a un “terrateniente”; no estoy hablando despectivamente de los campesinos, sino recordarle “sonoramente” que sus vendedores no son campesinos, entonces, no debe tratarlos como tales. Lo que está haciendo es sólo manejar el trabajo de sus vendedores.

La actitud ejecutiva es independiente de si maneja o no gente, sino de su capacidad de tomar decisiones y de su contribución al logro de los objetivos comerciales de su empresa. La capacidad ejecutiva de saber tomar decisiones, le exige, primero, identificar distintas alternativas (tres como mínimo), y luego elegir la que usted considera lo acerca al objetivo de su empresa. Segundo, para hacer grandes contribuciones, necesita identificar las áreas de resultados clave de su empresa (producto, canal, mercado, clientes, vendedores).

El trabajo de un ejecutivo de ventas no se mide cuantitativamente (cantidad de años que usted tiene en la empresa, cantidad de diplomas que posee, cantidad de gente a su cargo, cantidad de horas que los hace trabajar, etc.). Tampoco por su costo (lo que dice que merece ganar). Sólo se mide por los resultados que logra a través de su gente; vendedores que, supuestamente, están en capacidad de lograrlo, saben cómo hacerlo. Pero, si sus vendedores adolecen de capacitación y comportamiento profesional, entonces tendrá gravísimos problemas; de repente ya los tiene.

Imagine usted, por un momento, que tiene a su cargo vendedores “buenos” individualmente, pero no saben trabajar en equipo. Les interesa más sus logros individuales que los resultados conjuntos del equipo. Se preocupan más por lo que, dicen, deben ganar y sus incentivos, y no les gusta dialogar sobre el proceso que siguen para obtener los resultados que espera usted de cada uno de ellos. Sea realista para contestarse las siguientes preguntas: ¿se siente tranquilo cada fin de mes? ¿Tiene siempre tranquilidad cuando lo llama su jefe inmediato superior para hablar de las ventas? ¿Considera que mantiene verdadera autoridad sobre sus vendedores? ¿No le teme a los incrementos de ventas que le piden para el siguiente año?

"Cualquiera sea el nivel ejecutivo que usted tenga en la empresa (gerente, jefe o supervisor de ventas), pregúntese, ¿Qué debe hacer el ejecutivo de ventas para conseguir el volumen de ventas requerido, con el concurso de su equipo de vendedores, teniendo en cuenta que será juzgado de acuerdo con las ventas que multiplique a través de su personal y no por la cantidad que venda en remplazo de ellos? A fin de crear y mantener un equipo de vendedores estable, productivo y satisfecho, y vencer las dificultades que lo separan de la meta, el ejecutivo de ventas debe cumplir cuatro funciones: 1) capacitar y desarrollar vendedores nuevos, 2) Capacitar y desarrollar permanentemente a los vendedores que ya poseen experiencia, 3) Evaluar y calificar el desempeño de su equipo, 4) Incrementar la motivación de los vendedores para que cumplan con sus objetivos de ventas." ¿Cumple usted con las cuatro? ¿Con cuáles no? ¿Qué le impide cumplirlas?

¿Es un usted un ejecutivo de ventas altamente efectivo?

2012-01-06T16:02:00.000-08:00

La famosa obra de Stephen Covey, “Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva”, de fines de los ochenta, es considerada como uno de los mejores tratados de management sobre efectividad ejecutiva, del siglo XX. Para un ejecutivo de ventas, esta es una obra de lectura obligada.

Covey recomienda, al inicio de la obra, hacer una revisión de cuáles son los paradigmas que gobiernan nuestra conducta. Las ideas y creencias que tenemos sobre cómo conducir un equipo de ventas, definitivamente influyen o determinan lo que hacemos a diario en la forma de lograr resultados, a través de nuestra fuerza de ventas y el personal administrativo que nos apoya. Por ejemplo, si usted tiene la idea de que la gente es floja por naturaleza, entonces, aplicará coerción sobre su gente, porque de lo contrario “no caminarán”.

El primer hábito, la pro-actividad, nos hace tomar conciencia de que, tenemos que hacer que las cosas que nos hemos propuesto, de verdad ocurran. Un ejecutivo proactivo jamás tiene la esperanza como método. Asume la responsabilidad de los resultados que obtiene a través de su gente. Elige la forma de dirigir dentro de las condiciones de mercado que le ha tocado vivir. No existen las excusas para él.

Con el segundo hábito, el ejecutivo debe “empezar con un fin en mente”. El planteamiento de un claro objetivo, determinados resultados que la empresa se ha propuesto alcanzar. De esta manera, usted está obligado a saber “dónde está actualmente”, como también saber “dónde se está yendo”. Dicho de otra manera, los objetivos dan dirección y sentido a todas nuestras acciones.

El tercer hábito, “primero lo primero”, le recuerda que tiene que aprender a priorizar, dedicarle su tiempo y esfuerzo inteligente a lo que es importante, lo estratégico, las oportunidades, construir relaciones, hacer uso de su imaginación para que lo enganche con el futuro.

Cuarto hábito, “piense en ganar/ganar”. En todo momento de su actividad como ejecutivo de ventas, tiene que pensar en conceder, en dar, otorgar, pensar en sus deberes. Tiene que ser altruista, cooperativo, tanto con su gente, clientes y pares dentro de la empresa.

El quinto hábito, “procure primero comprender, y luego ser comprendido”. Le recomienda que se concentre en escuchar, escuchar y escuchar. No hay otro medio de poder llegar a comprender a nuestros colaboradores, jefes y clientes. Con esa información sobre los demás, trate de ser comprendido por ellos.

Sexto hábito, “sinergia”. Nos recuerda que toda relación debe ser productiva, es decir, basarse en contribuciones mutuas que harán posible que logremos resultados que, cada uno por separado, jamás obtendríamos. Esto lo obliga a aprender a valorar las diferencias que necesariamente hay entre los vendedores que tiene a su cargo y entre sus clientes.

El séptimo hábito, “afile la sierra”. Usted como ejecutivo necesita invertir tiempo en actualizar sus conocimientos, no se puede confiar en los que tiene; el conocimiento es lo que se vuelve más rápido obsoleto. Con la capacitación lo que debe buscar es multiplicar su fuerza productora de resultados. Eso depende siempre del conocimiento que esté aplicando en su forma de dirigir.

El vendedor con el "hacha afilada"

2011-12-25T09:20:00.000-08:00

Imagínate ser un leñador, que todos los días te dedicas a cortar árboles y no te has percatado que el hacha que usas ya no tiene filo, urgentemente necesita ser afilada; definitivamente, cada vez, te demandará mayor tiempo y esfuerzo derribar la misma cantidad de árboles que lograbas cuando el hacha estaba afilada.

Necesitamos invertir tiempo para actualizar nuestros conocimientos (afilar el hacha), ¿sabes por qué? Porque seguir con los mismos, en una situación que cada vez es más competitiva, te demandará mayor esfuerzo y tiempo para lograr las ventas que de ti espera tu empresa. El conocimiento es lo que más rápidamente se vuelve obsoleto; necesita ser permanentemente actualizado. Capacitación es sinónimo de actualización.

En la actividad de ventas, lo que eres como vendedor, depende de lo que haces (y cómo lo haces) a diario: para tus superiores, los resultados que obtienes, eso es lo que eres. Los orientales nos han enseñado que, el SER es el HACER. Renovar el ser, entonces, significa, renovar nuestra forma de hacer.

Para hacerlo tenemos que ser proactivos: hacer que las cosas ocurran. Eso depende de tu voluntad independiente, de tu actitud hacia la construcción profesional de tu futuro. Recuerda, si tienes la urgencia de cumplir alguna necesidad fisiológica excretora, tienes que hacerlo tu mismo, nadie puede hacerlo por ti. ¿Quieres algo? ¡Hazlo tú!

¿Qué es lo que debemos buscar por intermedio de la capacitación? Queremos ganar fuerza en nuestro ser; entonces, aprendamos cómo hacer mejor las cosas, cómo hacer mejor la labor de prospección, cómo hacer mejores llamadas, cómo hacer mejores presentaciones y/o demostraciones de ventas, cómo elaborar mejores propuestas, cómo hacer mejores cierres. En resumen, aprendamos como ejecutar de mejor manera el proceso de ventas que usamos a diario.

Hay algo que tenemos que reconocer valiente y honestamente respecto a este hábito de “afilar el hacha”. Si no estamos acostumbrados a capacitarnos, a estudiar, a investigar, habrá resistencia a hacerlo; nos cuesta trabajo abandonar la “comodidad” que nos da el no hacerlo. Llegamos a la conclusión que, el asunto es desarrollar el hábito de actualizarnos de vez en cuando; y, un hábito sólo se desarrolla con la repetición de un mismo acto.

Tenemos que encontrar una forma de superar esta situación que nos sujeta o nos mantiene en “inercia profesional”. Un vendedor, con mayor razón, de lo contrario, se verá fácilmente superado por los vendedores de la competencia. Cuando en el vendedor impera el uso de su memoria, se mantendrá por mucho tiempo atado al pasado, incluidas sus ideas, creencia y paradigmas sobre las ventas; probablemente su “bagaje” de conocimientos no incluya los principios de las ventas.

La mejor manera de romper esta inercia hacia la actualización es, pensar y actuar en base al valor, beneficio, utilidad que nos dará la capacitación, en lugar de reaccionar a todas las fuerzas que nos impiden volver a un aula, leer un libro, asistir a un seminario o curso. El problema es que muchas cosas que nos perjudican nos causan placer (fumar), y muchas de las cosas que nos benefician nos causan dolor (la capacitación demanda renuncia, esfuerzo, causa fatiga). Nuestra actualización es demasiado importante como para limitarnos a reaccionar instintivamente; tenemos que elegir nuestra mejor respuesta.

EL VENDEDOR QUE APLICA LA SINERGIA

2011-12-18T15:28:00.000-08:00

Todo lo que hacemos forma parte de distintas planificaciones que no debemos dejar de lado, sino todo lo contrario, reconocerlas y respetarlas. Así, muchas veces los seres humanos hacemos cosas creyendo que estamos haciendo “el bien”, sin darnos cuenta que estamos perjudicando alguna otra planificación. Un vendedor puede hacer cosas que son buenas para su empresa (obtener un pedido “como sea”), pero, a su vez, estar perjudicando la planificación que tiene el cliente que está delante de él (no le resuelve ningún problema).

La sinergia es la esencia de una relación productiva con los clientes. Cataliza, unifica y libera las más grandes energías productivas del vendedor, hacia el logro de resultados rentables tanto para su empresa como para su cliente.

¿Qué es la sinergia? La definición más simple nos dice que, el todo es más que la suma de sus partes. La relación de las partes entre sí es una parte en y por sí misma. La relación viene a ser la parte más catalizadora, la que genera más poder, la más unificadora y la más estimulante.

Muchas de las relaciones comerciales que establecemos a diario nos exigen ser creativos, por cuanto seguir haciendo y aplicando lo mismo de antes, no nos llevará a grandes resultados. Cuando el vendedor aplica el proceso creativo en ventas, no sabe exactamente lo que va a suceder ni hacia dónde lo conduce. No sabe qué nuevos desafíos y peligros va a tener que enfrentar. Empezar con un espíritu proactivo, de descubrimiento, de creatividad, requiere una enorme seguridad en sí mismo. Le exige al vendedor abandonar la comodidad que le da seguir en la rutina.

El desafío consiste en que el vendedor aplique en sus interacciones comerciales los principios de la cooperación creativa con sus clientes, no de la competición. Debe esforzarse por descubrir cuál es la contribución en que se basará la cooperación; una contribución que agregue valor percibido de parte del cliente.

En tal sentido, la esencia de la sinergia consiste en valorar las diferencias: respetarlas, compensar las debilidades, construir sobre las fuerzas; los motivos del comprador, son distintos a los del vendedor. No debemos acobardarnos ante las diferencias, sino darles cara con nuestra creatividad, para hallar el punto común entre las diferencias aparentemente contradictorias.

Hay algunas diferencias que son fáciles de valorar, como por ejemplo entre hombre y mujer, entre niño y adulto. Pero, ¿qué decir de las diferencias entre cliente-vendedor, compra-venta, demanda-oferta? ¿Podríamos tomar estas diferencias como fuentes de formas de relaciones comerciales nuevas y estimulantes, en un ambiente que permita a ambas partes nutrir su autoestima y autovaloración, que cree oportunidades de crecimiento para cada uno?

Los vendedores carentes de efectividad laboran día tras día con un enorme potencial sin usar. En su actividad diaria experimentan la sinergia sólo en pequeña dosis y de modo superficial. Estas situaciones pueden producirse regularmente, sistemáticamente, casi cotidianamente; no tienen por qué ser una excepción en la práctica de las ventas. Pero para ello se necesita que el vendedor muestre seguridad, apertura y un espíritu creativo enorme; tiene que tener siempre presente que debe esmerarse en lograr que la relación con su cliente dé como fruto un resultado rentable para ambos.

El vendedor con empatía

2011-12-11T15:26:00.001-08:00

¿Qué es empatía? Es esa escasa y muy deseada capacidad de comprender por qué el cliente piensa como piensa, y siente como siente; el vendedor puede pensar y sentir de manera diferente, pero comprende al cliente en su situación. Comúnmente se dice, es la capacidad de ponerse “en el zapato del otro”; pero, para ponerte en el zapato del otro, primero tienes que quitarte los tuyos (dejar de lado tus ideas y creencias), sino no entras.

Así como no se puede confiar en un médico que no diagnostica antes de prescribir, de igual manera, no se puede confiar en un vendedor que no se ha tomado el trabajo de conocer y comprender la necesidad-problema del cliente antes de ofrecerle un producto o servicio. Si el cliente no tiene confianza en el “diagnóstico” del vendedor, tampoco tendrá confianza en lo que éste le está ofreciendo. Sin embargo, a diario, la cantidad enorme de tiempo que se desperdicia en intentar vender productos a clientes que desconfían de los que los venden, porque no se han tomado el trabajo de comprender al cliente.

Un vendedor efectivo procura primero comprender las necesidades, los problemas, la situación del cliente. El vendedor aficionado vende productos; el vendedor profesional vende beneficios que satisfacen la necesidad del cliente o soluciones a sus problemas. El enfoque es totalmente diferente. El vendedor profesional aprende a diagnosticar, a comprender a sus clientes. Aprende también a relacionar las necesidades de sus clientes con sus propios productos y servicios. Y, cuando ese es el caso, debe tener la suficiente integridad de confesar: “Mi producto o servicio no satisfará esa necesidad”.

En la comunicación que tiene un vendedor con su cliente, ¿con cuánta frecuencia diagnostica la necesidad-problema del cliente antes de recomendarle un producto? Tenemos la tendencia a precipitarnos, a cerrar los negocios con un argumento “contundente y persuasivo”. Pero, a menudo, los vendedores no se toman el tiempo necesario para diagnosticar, para empezar a comprender profunda y realmente el problema del cliente.

Sin temor a equivocarnos, el principio más importante que se debe practicar en el campo de las relaciones interpersonales, especialmente en la actividad de ventas, es el: procurar primero comprender, y después ser comprendido. Este principio es la clave de la venta profesional.

Seguro que, los vendedores han dedicado tiempo, desde niños, a aprender a leer y escribir; también dedicaron tiempo a hablar y escuchar. Piense el vendedor, con sinceridad, cuál de ellas hace bien. Hacerlas bien es absolutamente esencial para la efectividad, principalmente, saber escuchar. Son pocos los vendedores que han dedicado mayor tiempo a su adiestramiento en la escucha, para hacerlo mejor que los demás.

Si usted, como vendedor, quiere interactuar efectivamente con sus clientes, influir en sus decisiones, lo primero que necesita es comprenderlos. Y para hacerlo no bastan las técnicas. Si el cliente siente que usted está empleando alguna técnica, percibe “actuación”, manipulación. El cliente se preguntará por qué hace usted eso, cuáles son sus motivos; y, no se sentirá lo bastante seguro como para abrirse.

Si sus estados de ánimo son volubles, si usted es alternativamente mordaz y amable; si sus actos privados no concuerdan con su conducta pública, para el cliente será muy difícil abrirse a usted, lo que significa que le será muy difícil cerrar una venta con ellos.

El vendedor con enfoque "ganar-ganar"

2011-12-04T09:44:00.001-08:00

“El vendedor pretendía obtener pedidos de sus clientes, partiendo de un paradigma centrado en sus propios intereses. Y como no lo conseguía, buscaba desesperadamente asistir a cursos y escuchar a expositores que le enseñaran una técnica, unas palabras mágicas, alguna fórmula secreta, una salida rápida, en un programa de capacitación de un fin de semana que le "arregle" su vida; y, su jefe estaba convencido de lo mismo”. ¿Le es esto familiar?

Si se ha sembrado papas, no se puede cosechar tomates. Trabajar solo a nivel de actitudes y conductas que deben mostrarse ante un cliente, es necesario, pero no suficiente. Peor aún si las actitudes son fingidas o forzadas; los clientes perciben rápidamente el engaño. Es necesario, además, que el vendedor logre producir en él mismo una excelencia personal y organizacional de un modo enteramente diferente, haciendo un trabajo duro en su persona, adquiriendo nuevos hábitos que reemplacen a los viejos que lo mantenían atado a prácticas contrarias a la satisfacción de sus clientes.

El enfoque ganar-ganar es un sistema de negociación que considera a los seres humanos compuestos de: conciencia/razonamiento y ambiciones/deseos. De esta manera, el vendedor procura el beneficio mutuo en toda interacción que lleva a cabo con sus clientes. Con una solución ganar-ganar ambas partes de la interacción se sienten bien por la decisión que se tome, y se comprometen con lo acordado durante la negociación.

El enfoque ganar-ganar ve la actividad de ventas como una oportunidad de contribuir, de conceder satisfacción o solución, no de aprovecharse del otro. La mayoría de los vendedores tienden a pensar en términos de gano (vendedor)-pierdes (cliente). Pero este tipo de pensamiento es fundamentalmente defectuoso. Se basa en los intereses del vendedor, en el “poder” de su marca, dejando de lado las necesidades y/o problemas del cliente. Ganar-ganar se basa en el paradigma de que hay mucho para todos, de que el éxito de un vendedor no se logra engañando o haciéndole daño a los demás.

La mayor parte de la actividad de ventas, es una realidad interdependiente, no independiente. La mayoría de los resultados a los que un vendedor aspira dependen del grado de satisfacción/solución que está recibiendo su cliente; si recibe lo que esperaba recibir, se prolongará la relación en el largo plazo. Si el cliente descubre que fue engañado, porque no satisfacía sus requerimientos, nunca más comprará al vendedor que lo engañó.

Si, por ejemplo, usted es un proveedor de cierto cliente, y gana en sus propios términos en una negociación particular, tal vez consiga lo que quiere en ese momento. Pero, ¿volverá su cliente a recurrir a usted? Su “gano” a corto plazo será en realidad un “pierdo” a largo plazo, puesto que no logra retener a su cliente: no mantiene la relación.

En una realidad interdependiente, como lo es toda actividad de ventas, cualquier cosa inferior a ganar-ganar es un pobre intento que afectará la relación a largo plazo con su cartera de clientes. El costo de ese efecto tiene que sopesarse cuidadosamente. Si el vendedor no puede llegar a un verdadero acuerdo del tipo ganar-ganar, es preferible que no pacte; es mejor que opte por la variante del “no hay trato”. ¿Qué significa esto, perder la venta? Significa que es preferible que usted le diga al cliente: “no tengo exactamente lo que usted me pide; tengo algo parecido, permítame mostrarle”. En un 60% de las veces que se practica esta actitud, los clientes dicen: “creo que eso es suficiente, es realmente lo que yo estaba buscando”.

El vendedor ejecutivo

2011-11-26T09:28:00.001-08:00

El término ejecutivo, deriva de ejecutar; ejecutar y efectuar, al fin y al cabo, son sinónimos. Todo vendedor debe ser un experto ejecutor, ya sea que trabaje en venta de campo (promotora), venta receptiva (punto de venta) o venta horizontal (repetitiva). Pero, ¿ejecutar qué?: el objetivo que tiene en mente.

La capacidad ejecutiva del vendedor, es su realización, su actualización, la aplicación natural de la proactividad y del objetivo en mente. Es el ejercicio de su fuerza de voluntad, conducida por los principios Es la puesta en práctica permanente, momento a momento.

La “proactividad” y el “objetivo en mente” del vendedor, vistos en los dos artículos anteriores, son absolutamente esenciales y prerrequisitos de la capacidad ejecutiva. El vendedor no puede pasar a centrarse en principios de ventas sin tomar primero conciencia de su propia naturaleza proactiva, y el nivel en que la tiene desarrollada. No puede pasar a los principios sin tomar primero conciencia de sus ideas y creencias y sin comprender cómo debe cambiarlas y alinearlas con los principios. No podrá pasar a la práctica de los principios de ventas sin tener una idea de la contribución singular que le corresponde hacer desde su actividad de ventas.

Entonces, la proactividad del vendedor y su objetivo en mente, son los cimientos para que practique una auto-administración efectiva. La administración hace uso de cuatro funciones que, el vendedor puede aplicarlas en su actividad personal: la planificación, la organización, la dirección y el control. Siempre se asocian los términos planificación y control; es así como se habla de planeamiento y control de la producción (manufactura), planeamiento y control de utilidades (finanzas). Hoy también se habla de planeamiento y control de las ventas. Parafraseando a Sun Tzu, autor del libro, “El Arte de la Guerra”, un vendedor será inteligente, sí y sólo sí, sabe planificar y hacer cambios cuando son necesarios hacerlos; “cambios”, está directamente relacionado con “control”.

Pero, es necesario que el vendedor tenga claramente entendida la diferencia que hay entre administración y liderazgo. El liderazgo es primordialmente una actividad que se basa y nutre de la imaginación. Tiene mucho de arte y se basa en una ideología o conjunto de creencias. Cuando se afrontan problemas de liderazgo, se ponen a prueba los valores y principios del vendedor, su ética y su moral.

El vendedor tiene que aprender a administrarse con efectividad (saber elegir lo que debe hacer, donde debe hacerlo) para que pueda realizar su actividad de ventas congruente con sus respuestas. Si el vendedor no está actuando en el “mercado (sector, territorio) correcto”, la capacidad para administrase bien no supondrá una gran diferencia. Pero si el vendedor está en el mercado correcto, la diferencia, la ventaja, será contundente.

De hecho, la capacidad para administrarse bien determina la calidad e incluso el planteamiento del objetivo en mente. La administración es la fragmentación, el análisis, el proceso, la secuencia, la aplicación específica; la administración recurre a la memoria, a los datos e información almacenada en nuestra mente, para hacer un uso correcto de ellos, aplicando la lógica y la razón.

La persona que empieza trabajando como vendedor, va aprendiendo a ser un verdadero ejecutivo, ya sea éste supervisor, jefe o gerente, durante su etapa de vendedor.

El vendedor con claridad de objetivos

2011-11-20T09:54:00.001-08:00

Como vendedor, tiene usted que hacerse algunas preguntas, tanto sobre su vida privada como profesional. Por ejemplo, ¿cómo le gustaría ser profesionalmente de aquí a cinco años? ¿Qué posición le gustaría estar ocupando en su empresa en los próximos cinco años? ¿Cuánto le gustaría que sea el monto de sus ingresos mensuales para aquella época?, etc.

Llevando a cabo esta experiencia de visualizaciones con la seriedad que merecen, se llega a alcanzar por un momento algunos de los valores más profundos y fundamentales que puede tener un vendedor: llegar a establecer un contacto breve con su sistema de valores y de guía interior que se encuentra bajo su exclusivo control.

El hecho de aplicar el principio de empezar a hacer las cosas teniendo un claro objetivo definido, consiste en empezar hoy con la imagen, el cuadro mental que le servirá como marco de referencia o criterio para el examen de todas las otras cosas que haga el vendedor. Cada componente de su actividad de ventas puede examinarlos en el contexto del todo, de lo que realmente al vendedor le importa más.

Teniendo claramente presente su objetivo, el vendedor puede asegurarse de que lo que haga cualquier día particular no viole los criterios que ha definido como de importancia suprema, y que cada día contribuya de un modo significativo al logro de su objetivo, que a fin de cuentas fue lo que él mismo visualizó.

Empezar con un objetivo en mente significa comenzar con una clara comprensión de lo que quiere lograr como vendedor. Significa saber a dónde se está yendo, de modo que se puede comprender mejor dónde se está, y dar siempre los pasos adecuados en la dirección correcta. Este es un proceso que consiste en, comprender lo que se ha hecho en el pasado, sentir lo que se está haciendo actualmente e inquietarse por el futuro, en el sentido de llegar a él en un nivel superior.

Resulta increíblemente fácil caer en la trampa de la actividad, en el ajetreo del día a día, trabajar cada vez más para trepar por la escalera del éxito, y descubrir finalmente que está apoyada en la pared equivocada. Como vendedor, debe entender que, el propósito no es la actividad por la actividad, no es simplemente estar ocupados, sino lograr el objetivo, obtener resultados. Es posible estar atareado, muy atareado, sin ser muy efectivo.

Las personas que trabajan como vendedores, en todo tipo de ventas, a menudo luchan por lograr ingresos más altos, más reconocimiento o un cierto grado de competencia profesional, sólo para descubrir que su ansiedad por lograr la meta les ha privado de cosas que realmente importan y que ya han quedado fuera de sus posibilidades.

Cuan distinta es la actividad de un vendedor cuando sabe qué es lo verdaderamente importante para él y su empresa, y, manteniendo ese cuadro en mente, actúa cada día para ser y hacer lo que en realidad le interesa. Si la escalera no está apoyada en la pared correcta, cada paso que dé el vendedor no hará más que alejarlo de su objetivo, meta o cuota. Puede estar muy atareado, puede ser muy eficiente, pero sólo será también verdaderamente efectivo cuando empiece a hacer sus cosas teniendo un fin en mente, un claro objetivo. Un vendedor guiado por un propósito, escoge primero el lugar donde quiere llegar, luego crea el mecanismo y la ruta para llegar hasta allí. ¿Cuál cree usted que es el resultado que obtiene un vendedor, cuando no empieza teniendo un fin en mente?

El vendedor proactivo

2011-11-12T11:04:00.001-08:00

Haciendo uso de esa capacidad que nos ha dado Dios, la autoconciencia, el vendedor debe hacer un diagnóstico o inventario de lo que es, no por lo que dice que sabe, sino por lo que realmente hace y cómo lo hace. Empecemos por la proactividad.

La proactividad, es un término muy en boga en estos días, sin embargo, son pocos quienes lo entienden. La proactividad no sólo significa que el vendedor tiene iniciativa para hacer las cosas que forman parte de su labor. Significa que, como vendedor, es responsable de los resultados que obtiene, en lo laboral y en lo personal. Tiene que reconocer que, su conducta es una función de las decisiones que toma a diario, no de las condiciones dentro de las cuales toma sus decisiones: lo que es hoy (los resultados que obtiene) son consecuencia de todas las decisiones y acciones tomadas y ejecutadas hasta el día de ayer.

Todo vendedor tiene que aprender a someter sus sentimientos a sus valores, haciendo uso de su conciencia moral, que es la que guía su accionar diario; no puede permitirse perder los papeles delante de un cliente, porque lo perdería para siempre. En otras palabras, el vendedor tiene que tomar la iniciativa y la responsabilidad de hacer que las cosas ocurran: lograr los resultados que se esperan de él, dentro de un territorio específico o a la cartera de clientes que le ha sido asignada.

Si un vendedor es responsable, entonces sabe “responder con habilidad”, elige su respuesta. Los vendedores de verdad proactivos reconocen esa responsabilidad. No se excusan diciendo que su conducta es la consecuencia de las condiciones del mercado, el condicionamiento del cliente o las circunstancias en la que se encontró cuando visitó un cliente; a eso se le llama reaccionar, porque duda de sí mismo y le echa la culpa a los demás. Su conducta al atender a su cliente es un producto de su propia elección; se basa en valores, y no en factores de las condiciones del mercado ni está fundada en el sentimiento.

Si su forma de trabajar como vendedor está en función del condicionamiento y las condiciones, ello se debe a que, por propia decisión o por omisión, eligió otorgar a esas cosas el poder de controlarlo: el jefe, sus compañeros de trabajo, los clientes, la competencia, el mercado cambiante, todo conspira contra él, según afirma.

Si su elección es esa, se volverá reactivo. El vendedor reactivo se ve frecuentemente así mismo afectado por su ambiente de trabajo, por el entorno en el que tiene que lograr resultados. Si la economía está en auge, se siente bien. Si no lo está, afecta a sus actitudes y su comportamiento. Los vendedores proactivos llevan consigo su propio “clima”. Si llueve fuertemente o sale mucho sol no supone ninguna diferencia para ellos. Su energía, e intensidad de la misma, reside en sus valores, y su valor es hacer un trabajo de ventas de buena calidad, para sus clientes, sin distinción alguna.

Los vendedores reactivos se ven también afectados por el ambiente social, por el “clima social”. Cuando se les trata bien, se sienten bien; cuando no los tratan bien, se vuelven defensivos o autoprotectores. Dicho de otra manera, los vendedores reactivos diseñan su forma de vender en torno a la conducta de los demás, permitiendo que los defectos de las otras personas los manipulen y controlen. Por ejemplo, es bastante probable que, se deje convencer fácilmente por otro vendedor que lo invite a divertirse cuando debe seguir trabajando.

Vendedores, "Quien pueda entender, que entienda"

2011-11-05T12:19:00.000-07:00

¿Recuerdan quien dijo, “El que tenga oídos, que entienda”? Lo decía Jesús de Nazareth, cada vez que transmitía una enseñanza relacionada con un Principio Divino. Jesús ha sido uno de los más grandes maestros que DIOS nos envió a este mundo; no era pedagogo de formación, no tenía títulos como tal, sin embargo practicaba el magisterio transmitiendo los Principios Divinos. La expresión de Jesús dice mucho. Primero, sabía que sólo algunos lo iban a entender; segundo, se dirigía a los afines a DIOS; tercero, no pretendía llegar a todos porque comprendía que la gran mayoría no tenía entendimiento; cuarto, exigia esfuerzo por aprender en su seguidores, si realmente querían salvarse. Vamos a aplicar esto a las ventas.

QUIEN. Nos está haciendo referencia a que tomemos en cuenta el tipo de persona (¿o individuo?) que esta desempeñándose como vendedor: ¿tiene verdadera vocación por las ventas, le gusta servir a los demás, entró a las ventas porque no encontró trabajo en otro campo, porque no ingresó a la universidad, porque le atrae ciertos privilegios que consiguen los vendedores exitosos, etc.? Recordemos cómo se empieza en la actividad de ventas; la gran mayoría no quiso ser nunca vendedor, querían seguir otra profesión; las circunstancias condujeron a muchos ingresar al mundo de las ventas sin haber pensado antes en ello, pero en al camino, algunos descubrieron que tenían potencial para lograr ser un vendedor exitoso, y decidieron cultivarse.

PUEDA. Poder hacer algo significa estar en capacidad de hacerlo, tener habilidades, destrezas, ciertos talentos que nos permiten conseguir resultados tal como nos son exigidos. Pero la capacidad (ahora se consideran las competencias laborales para las ventas, si las tenemos o no) no nos viene en los genes, no está en nuestro ADN, no nos cae del cielo, no es consecuencia de haber recibido una “charlita motivacional”, menos es resultados de haber esperado que surja espontáneamente, ni de que algún gurú de las ventas nos dé ciertas recetas o fórmulas infalibles. El poder hacer algo, estar en capacidad de hacerlo (practicar las ventas de manera profesional), es algo que se ha cultivado, que nos ha demandado esfuerzo, fatiga, nos ha exigido ciertas renuncias, porque entendimos que el éxito no viene nunca acompañado de la diversión y el entretenimiento.

ENTENDER. Se refiere a la capacidad de pensar, reflexionar, razonar, no sólo lógicamente (académicamente), sino también emocional y afectivamente: ¿por qué piensa como piensa y por qué siente como siente el cliente? Esto es una de las características resaltantes de la inteligencia emocional: la empatía. Todo ser humano, por ende el vendedor y el cliente, tiene consciencia y razonamiento, y también ambición y deseo; es tan sencillo entenderlo. Pero, muchos vendedores actúan creyendo que sólo ellos lo tienen, los clientes no. Los clientes tienen problemas, necesidades; entonces, el papel del vendedor es darles soluciones, satisfacciones.

QUE ENTIENDA. Es evidente que, todo lo que hacemos se desprende de las ideas y creencias que anidan en nuestra mente; ahora les llaman paradigmas. ¿Cuáles son los paradigmas que guían y conducen nuestro accionar diario en ventas? ¿Usted tiene consciencia de ello? Si las ideas y creencias que tenemos están muy cerca de los principios universales (para mi Principios Divinos), estaremos mucho más cerca de alcanzar el éxito en lo que emprendamos, incluida la venta. Desconocer los principios, ignorarlos, no hacerles caso, desvirtuarlos, negarlos, no nos exonera de los mortíferos efectos que habrá sobre nosotros por no respetarlos. “Es necesario mentir, para vender”, me dijo un día un “gerente de ventas”; bueno, ese es su paradigma.

Vendedor del siglo XXI

2011-10-29T14:44:00.000-07:00

No podemos mirar de soslayo el tipo de actividad de ventas que le demandarán los futuros mercados a los vendedores. Definitivamente, ellos no tendrán éxito en los nuevos escenarios que ya se están viviendo, si siguen haciendo lo mismo, porque siguen pensando y creyendo en las mismas ideas que le dieron resultado en el pasado. Para llenar un recipiente con virtudes y nuevas ideas, primero hay que vaciarlo de vicios y de las ideas viejas que allí se tienen.

El vendedor debe impulsar su “formación” (para aquellos jóvenes que han decidido incursionar en el mundo de las ventas); o su capacitación (para aquellos que ya tienen tiempo en esta actividad). Ya sea formación o capacitación, debe estar sustentada en valores superiores que, tienen como fuente la consideración y respeto al prójimo; ¿por qué?, porque una persona, antes de ser cliente, es parte del prójimo. También debe entender que, lamentablemente nada se le puede enseñar; pero, afortunadamente, todo lo puede aprender en relación con ventas. Lo que quiere decir que, la elevación de su nivel profesional, depende exclusivamente de él, no del profesor, capacitador o expositor que le tocó.

En los futuros escenarios, es necesario que el vendedor aprenda a distinguir entre medios y fines, y reivindicar su compromiso con los principios de las ventas que le dan sustento a su misión como vendedor. Esa idea maquiavélica de que, “el fin justifica los medios”, que deja por completo de lado las necesidades del cliente, sólo le hará daño a su carrera. Debe asimilar que, sólo las cosas tienen un precio; los hombres no tienen precio, tienen dignidad; los vendedores con mayor razón deben tenerla.

El nuevo vendedor estará obligado a reflexionar permanentemente sobre su SER y su QUÉ HACER. Aquí es conveniente, para el vendedor, dejar de lado la forma occidental de ver al ser humano (el ser consiste en poseer dinero, cosas, saber, etc.) y reflexionar y asimilar profundamente la forma oriental (el ser es el HACER). Poseer conocimientos y competencias es necesario en la labor de ventas; pero, todo ello debe convertirlo el vendedor en resultados, haciendo, aplicando, practicando todo lo que sabe. Saber mucho sobre las ventas sin aplicarlo, no sirve de nada. Siempre debe primar en el vendedor la decisión de servir y no de servirse (aprovecharse de los demás).

La labor que ejecute el vendedor del futuro, debe contemplar las contribuciones que hará, con su actividad, en diversos aspectos del negocio de sus clientes; participar con aportes concretos vinculados con el uso de modernas herramientas y metodologías sobre la gestión de negocios. Para un vendedor profesional, que practica las ventas de manera sistemática, racional, con madurez emocional es obvio que, sus ventas sólo crecerán si él sabe cómo hacer crecer a sus clientes; hará todo lo posible por conocer los elementos esenciales de los negocios de sus respectivos clientes, para asesorarlos en cómo pueden elevar sus ventas, ganar más dinero, incrementar sus ganancias actuales, reducir sus costos o gastos, etc.

Este nuevo vendedor, tendrá que entender, a cabalidad y en profundidad, las dos dimensiones de toda ejecución: la de los recursos y la de los esfuerzos, canalizados a través de cambiantes normas, dirigidas a misiones superiores en territorios nuevos por conquistar. Deberá comprender que, los recursos siempre son escasos y que debe conseguir resultados con lo que tiene; los esfuerzos que haga tienen que ser inteligentes (planificar sus actividades y saber hacer los cambios requeridos por las circunstancias).

La inteligencia académica y emocional del vendedor

2011-10-22T09:36:00.000-07:00

Antiguamente, aunque aún muchas empresas lo practican, se seleccionaba vendedores en base a las “cualidades personales” de éxito en ventas. Se creía que los buenos vendedores tienen cualidades personales comunes como ser extrovertido, de buen verbo, dinámico, carismático, etc. Hoy, el enfoque es totalmente distinto; se parte de la labor en sí: ¿en qué consiste la labor de ventas en este sector?; luego, se selecciona a la persona que tiene las competencias laborales para ejecutar este sistema de ventas con éxito.

Este nuevo enfoque en la selección de vendedores, toma en cuenta dos aspectos que otorgan mayores probabilidades de éxito en ventas: lo académico y lo emocional.

La práctica profesional de las ventas es un asunto más amplio que la sola tenencia de conocimientos. La información y el conocimiento, sobre el producto, el mercado, los clientes, la competencia, la empresa, etc., son elementos clave; acompañando a los conocimientos está el buen uso del pensamiento, la lógica, el razonamiento. Obviamente, son necesarios en ventas, pero no son suficientes. En suma, un vendedor debe tener inteligencia académica, que desarrolla sentándose en carpetas o de manera autodidacta.

Sin descuidar los resultados, es necesario que el vendedor tenga presente los procesos que sigue para obtener dichos resultados. Es sabido que, cuando se quiere mejorar los resultados, es imperativo revisar la “vorágine” del desempeño, es decir, el proceso que se ha seguido, el conjunto de actividades que se han practicado y que explican la situación a la que se ha llegado, aceptable o no.

El énfasis en los procesos polemiza con el enfoque de las técnicas de ventas, en cuanto éstas se centran exclusivamente en la habilidad persuasiva del vendedor, dejando de lado al consumidor, sin interesarse mucho por la necesidad o problema que busca satisfacer o resolver, y que reproducen justamente el rechazo que se le tiene por eso mismo al vendedor. El ego insuflado ciega a cualquiera, incluidos los vendedores; pero si el vendedor es altruista, considera y respeta a su prójimo, entonces, le será mucho más fácil conseguir los resultados que de él se esperan.

La práctica de la venta profesional, no es un asunto de habilidad individual, sino de capacidad para establecer y mantener relaciones de las que nunca debe estar excluido el vendedor; son relaciones propias de quien integra un equipo de trabajo, que le exige, a su vez, comunicarse bien, tener empatía y practicar valores, asumiendo el papel que le ha tocado jugar en ese equipo. Estos elementos son parte ya de la inteligencia emocional.

Mantenerse excluido de las relaciones comerciales genera frustración y desánimo, lo que a su vez rebaja la autoestima del vendedor. Esas relaciones tiene que saberlas establecer y mantener en el mercado o sector en particular en el que opera la empresa, del que se tiene un profundo conocimiento de sus requerimientos y estándares.

Los vendedores que se mantienen al margen de la práctica profesional de las ventas son, aún, una mayoría; son muy pocos los vendedores que dan el salto decidido al profesionalismo, se resisten a practicarla de manera sistémica, consciente, racional, emocional y afectivamente. Dicho de otra manera, los vendedores deben tener muy en claro el aspecto cognoscitivo de su profesión (inteligencia académica) y el aspecto emocional afectivo de la misma (inteligencia emocional). En mi opinión, ésta última es la mano (la madurez emocional) que manipula las herramientas (los conocimientos).

Vendedores nuevos con sistema de ventas viejo

2011-10-16T16:27:00.000-07:00

La actividad de capacitación con la que me gano la vida, me comunica frecuentemente con la nueva generación de vendedores. Mi experiencia y estudios en este ramo me tienen conectado de la actividad y las ideas que rigen aún el comportamiento de muchos vendedores que se consideran a sí mismos “modernos”. Muchas empresas andan buscando contratar nuevos vendedores, pero se sienten confundidas con lo que realmente encuentran.

No nos faltan vendedores nuevos. Lo que nos falta, más bien, es un nuevo sistema de ventas. El antiguo sistema de ventas basado en las “técnicas de ventas”, radica en ¿qué hacerle o aplicarle al cliente para cerrar la venta (truco, receta, fórmula, palabra mágica)?, dejándolo al vendedor tal cual era desde que empezó a trabajar en ventas: un no profesional; este sistema, ya no se adecúa a las nuevas exigencias del mercado.

El elemento esencial del sistema de técnicas de ventas es la excusa; en caso algo salga mal o no funciona como decía la “técnica”, la culpa es de la técnica y también del capacitador que nos “enseñó” una técnica que no sirve para nada. Se suma a esto, otra dolencia: la esperanza; nos esperanzamos que las cosas cambien solas.

Esta actitud que mostramos en las ventas y cualquier actividad que desempeñemos, no es extraño a nuestro ambiente, idiosincrasia, cultura; en otras palabras, a nuestra educación. Necesitamos adquirir la cultura del libre mercado, de la competencia, en la que sólo sale victorioso quien más preparado esté. La libertad, que tanto reclama el vendedor para desempeñarse, exige adquirir y procesar mucha información, y tener abundante conocimiento; es decir, hay que pensar, y no se puede dejar de pensar.

A nuestros vendedores casi siempre se les ve con un humor apático, pasivo, pesimista; andan “estresados”, por la complejidad del mercado y la presión de sus jefes, dicen. El nuevo sistema de ventas, por el contrario, exige entusiasmo, pro-actividad, optimismo y, sobre todo, mucha preparación, a la que no siempre están dispuestos por razones que no vienen al caso en este artículo.

Nuestros vendedores prefieren ser, se esmeran en serlo, “vivos criollos”, pero no virtuosos; se basan mucho en la picardía natural, pero no en el uso de la inteligencia (no es que no la tengan) y lo cultivado con aprendizaje llevado a cabo con mucho esfuerzo. Quizás esto último sea lo que no están dispuestos a hacer: esfuerzo; la comodidad y la rutina es preferible a esforzarse, haciendo nuevas cosas que antes no hacían.

Hace falta una mayor presencia de la ambición y el entusiasmo en la actividad de ventas, que conduce al desarrollo obligado de competencias (habilidades, conocimientos y actitudes); hace falta profesionalismo; es decir, nos falta cultivarnos.

El nuevo sistema de ventas está basado en los principios y los procesos. Se enfoca en el mercado y los requerimientos de los clientes que lo componen; todas las actividades que conjuga un proceso de ventas, están dirigidas a cumplir un propósito: la satisfacción del cliente, pero de manera rentable para nuestra empresa. El vendedor que usa este nuevo sistema de ventas, parte de los recursos que tiene, que pueden ser pocos o escasos, pero los tiene; el antiguo sistema de ventas parte de la carencia, de lo que no tienen, o de lo que dicen que les hace falta para hacer una buena faena de ventas: no hay incentivos, no hay apoyo del jefe, no nos dan más recursos. ¿Les es esto familiar?

El cálculo infinitesimal en ventas

2011-10-08T11:44:00.000-07:00

Mi hija menor, el día de ayer, se tituló en Ciencias de la Comunicación. Me contaba que, el jurado le hizo preguntas relacionadas con el pesimismo y el optimismo y, sorprendentemente, los integrantes del jurado se mostraban “pesimistas realistas” por lo que estamos viviendo a nivel mundial. Mi hija es optimista, y eso le sorprendió al jurado. Esta anécdota, me hizo pensar en el pesimismo y optimismo que también se ve en la actividad de ventas.

Soy ingeniero industrial, por lo cual, me gustan las matemáticas que las uso mucho en ventas, porque me han permitido conocer y comprender la potencia que puede desarrollar un vendedor si las sabe usar en su trabajo diario. Como gerente de ventas, me valí de ellas para darle solución a los aleatorios problemas que abundan a diario en ventas; entonces, permitan hacer una analogía con la matemática infinitesimal para tocar el tema de los vendedores pesimistas y optimistas. Me van a disculpar los vendedores que no conocen el Cálculo Infinitesimal.

El vendedor pesimista. Estos vendedores tienen la característica de ver la vida, incluida la actividad de ventas, de manera oscura, gris, aburrida, tienden a renegar del presente y a desesperar del porvenir y, cómo no, volverse hacia el pasado. Desde el punto de vista del cálculo infinitesimal, estos vendedores representan el dx (diferencial de x, en el eje horizontal de las "x"); se sienten “enanos”, “infinitesimales” ante la avalancha de problemas que viven a diario en su labor, se limitan a esperar que “las cosas mejoren”, porque la esperanza es su método.

El vendedor optimista. El vendedor optimista sabe hallar el valor “y” (en el eje vertical de las "y") que le corresponde al dx que representa en el momento que se le presenta la “avalancha” de problemas; esto quiere decir que, el optimista halla la solución o, al menos, hace una propuesta de solución (el “y”), no se queda paralizado ante lo que le está ocurriendo. Esta solución (“y”), multiplicada por el dx, da el área diferencial de ese infinitesimal rectángulo; el área hallada representa los beneficios que se obtendrán con la solución planteada.

EL ejecutivo de ventas líder. El ejecutivo de ventas, ya sea supervisor, jefe o gerente, si es un verdadero líder con su fuerza de ventas, orientará, guiará a su gente para que descubra, por sí misma, el “y” que le corresponde al dx que representa cada vendedor que compone su equipo. Es importante que el vendedor entienda que, su jefe no tiene por qué decirle el “y” que corresponde al dx de cada uno de ellos; si se lo dice, los vendedores nunca aprenderán a descubrirlo por sí solos, es decir, no aprenderán a pensar en términos de ventas que, es lo que hacen a diario. Un verdadero líder sabrá “integrar” (suma de áreas infinitesimales) las áreas de beneficio de todos los integrantes del equipo de ventas. Pero, se dan muchísimos casos en los que el ejecutivo de ventas no sabe orientar, guiar a sus vendedores para que encuentren la respuesta a sus problemas (“y”).

El capacitador “non plus ultra”. Los vendedores asisten o participan en la capacitación que su empresa ha contratado; el ejecutivo de ventas a cargo de estos vendedores, supone que éste es un “genio de lámpara”, que tiene todas las respuestas, todas las soluciones, todas las fórmulas mágicas, todos lo truquitos que se imagina existen para darle solución a los problemas que, en la mayoría de los casos, son producto de su no idoneidad de sus vendedores para la tarea de ventas. Vuelve el ejecutivo a caer en el craso error de creer que un capacitador puede convertir en vendedor a alguien que no tiene la actitud ni la disciplina para serlo de manera profesional. Si el capacitador cae en el error de decirles a los vendedores qué deben hacer, los dejará en el mismo nivel y mentalmente tal como los recibió en el curso.

LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS EN LA GESTIÓN DE VENTA

2011-09-28T07:17:00.000-07:00

La administración por objetivos, es un tema de gestión formulada e introducida por Peter Drucker, a mediados de los años 60, en su famoso libro, “La gerencia efectiva”. Como muchas de estas herramientas, muchos profesionales y ejecutivos las llegaron a conocer y saber, asistiendo a cursos y seminarios; pero, como el mismo Drucker afirma. “Si dices que lo sabes y no lo has puesto nunca en práctica, es porque nunca lo llegaste a aprender”. Por otro lado, la antigüedad de la herramienta no es el problema, sino la bondad y vigencia que sigue teniendo para facilitarnos la obtención de resultados en ventas. La APO, nos da algunos lineamientos muy útiles para la gestión de ventas.

Logramos uniformidad y coherencia en las actividades de ventas si se persigue un objetivo común. Sabemos que, el objetivo de ventas nos viene en cascada desde la alta gerencia, quien ha establecido el objetivo general de la empresa ya sea para lograr supervivencia, crecimiento o rendimiento económico. Cualquiera sea la magnitud y calidad del objetivo, éste tiene que traducirse en términos de ventas: en unidades, ingresos por venta o ganancia mínima. Cuando la fuerza de ventas tiene conocimiento del objetivo general de la empresa, puede definir con mayor claridad lo que tiene que hacerse para lograrlo.

Hay mayor probabilidad de obtener los objetivos de ventas, cuando nos concentramos en los resultados que se desea alcanzar dentro de un lapso determinado. El hecho de acotar o ubicar el objetivo en el tiempo, nos exige aguzar nuestra capacidad para determinar las actividades que deben llevarse a cabo: qué vender (producto/servicios), dónde vender (mercado), a quiénes vender (individuo/organización), cómo vamos a vender (proceso de ventas), son decisiones propias del plan de ventas. Se tiene, además, que programar las actividades, es decir, definir cuándo las vamos a ejecutar, concentrados en lo que contempla el plan de ventas, en términos de resultados.

Cuánto más participación se logre de los distintos componentes del equipo de ventas por obtener resultados, mayores serán las motivaciones para alcanzarlos. Una vez conocidos los objetivos por todos los integrantes del área de ventas: ejecutivo, administrativos de ventas y fuerza de ventas es necesario obtener el compromiso de cada uno de ellos, en el sentido de que cada uno sepa cómo contribuirá a que el área de ventas en su conjunto logre los objetivos planteados. La participación activa y productiva de cada componente sólo es posible si conoce cuál debe ser su contribución y qué forma tomará ésta. De esta manera, la motivación de cada integrante aumenta por cuanto adquiere claridad la forma en que sus objetivos personales coinciden con el objetivo del área de ventas y su empresa; entonces, cada integrante “empujará el carro” en la misma dirección establecida por la gerencia general.

El progreso sólo puede medirse en aquello que nos hemos propuesto alcanzar. La obra “Alicia en el país de las maravillas”, muestra un claro ejemplo de lo que significa actuar sin saber a dónde se quiere ir. Cuando Alicia le pregunta al gato Shechire qué camino tomar, y éste le dice: “adónde quieres ir”; ella le contesta: “eso no importa”. El gato le dice: “entonces cualquier camino es bueno”. ¿Por qué pregunta qué camino tomar si le es indiferente a dónde ir? Porque si fracasa o se equivoca en el camino elegido, le podría echar la culpa al gato, que le indicó qué camino tomar. Así se comportaría el personal de ventas sino sabe a dónde se quiere llegar: evitaría que se le mida el nivel de progreso que está alcanzando con sus acciones, y podría expresar muchas excusas por su bajo rendimiento. El objetivo, meta o cuota, permite medir el desempeño.

La similitud de las exigencias en la gestión de ventas

2011-09-17T08:37:00.000-07:00

Según Stephen R. Covey, hay tres cosas que nunca cambian: 1) el cambio, 2) los principios y, 3) el libre albedrío. Ocupándonos sólo del primero, del cambio, se puede comprobar y afirmar que, no es el cambio en sí lo que debe preocuparnos, sino la cantidad de ellos que estamos en capacidad de procesar. Los abundantes problemas de naturaleza compleja que afronta un ejecutivo de ventas a diario, le exigen estar muy al tanto de los cambios que se operan en el mercado, los clientes y la competencia, porque de éstos tiene que descubrir oportunidades. Estas exigencias le vienen al ejecutivo de tres realidades.

Los resultados en ventas, no se consiguen simplemente dando órdenes. Muchos aspirantes al cargo ejecutivo en ventas, andan un poco confundidos sobre lo que esto significa; piensan más en los privilegios del cargo que, en las responsabilidades que esto significa. Están convencidos que, se pueden obtener resultados simplemente con dar órdenes acertadas. La realidad actual en la que se desempeñan, contraría esta creencia. Tomar decisiones acertadas y formar un equipo de ventas para que las ejecute, es hoy un reto para cualquier ejecutivo de ventas. El gerente o jefe de ventas tiene que entender que, ellos sólo pueden actuar por medio de los vendedores que tienen a su cargo.

Producir un efecto contundente como ejecutivos requiere la formulación de un plan de ventas viable, previsor a largo plazo; comunicaciones claras y persuasiva de lo que se quiere lograr y un equilibrio elástico de las demandas externas de los clientes, y las internas de la alta gerencia.

Los resultados en ventas, para ser aceptados, tienen que ser rentables. Es sabido que en las distintas empresas, con distinto sistema de ventas, no se soporta la misma clase de presión para obtener resultados. Pero, en último análisis, la presión que sufren todas estas organizaciones es presión para realizar, para tener éxito, pero de manera rentable. Así sea que, los resultados estén expresados en unidades, ingresos u utilidades, el grado de rentabilidad de las mismas no se dejará de exigir.

La principal presión interna que sufren los ejecutivos de ventas es que, en la medida de lo posible obtengan los volúmenes de ventas presupuestados, sin tener que hacer uso de los descuentos que reducen los márgenes de utilidades. Para que esto se cumpla, la fuerza de ventas a su cargo, debería aprender a vender el “valor” que representa la oferta de la empresa, y no considerar como si el precio fuera sólo del producto. Los márgenes de ganancia se han reducido muchísimo, producto de la enorme competencia en casi todos los sectores.

Los resultados en ventas se obtienen a través de una correcta gestión de clientes. Se puede, equivocadamente, considerar que los clientes actuales que posee la empresa son clientes “cautivos”; ningún cliente es cautivo por cuanto ellos sólo son fieles a su satisfacción, nada más. Confiarse en el “programa de fidelización” de clientes, puede hacer de la gestión de ventas, una gestión miope.

El ejecutivo de ventas debe ser realista. Si les fallamos permanentemente a nuestros clientes, estamos en peligro de perderlos; entonces, antes de pensar que los puede perder, debe hacer todo lo posible por no fallarles nunca. En ese aspecto de la relación comercial con nuestros es donde la competencia está al acecho. Cuando los vendedores operan dejando de lado la calidad en la atención y servicio a sus clientes, les fallan.

Planificación y cambio en la gestión de ventas

2011-09-13T07:51:00.000-07:00

Sun Tzu, en su libro “El Arte de la Guerra”, nos da una definición muy distinta de lo que occidentalmente consideramos “persona inteligente”; nos dice que, una persona es inteligente si sabe planificar y hacer cambios cuando estos son necesarios. A diferencia de nuestra cultura occidental, una persona es inteligente si tiene un IQ (coeficiente de inteligencia) muy por encima de 100. Lo cierto es que, saber planificar y hacer cambios, está directamente relacionado con las funciones administrativas de planificación y control.

Por otro lado, dentro de la cultura china, también hay otras habilidades que las consideran de práctica esencial para tener éxito en cualquier emprendimiento. Recomiendan, por ejemplo, ser de intenso trabajo, pero ordenado; entusiastas, pero serenos. Veamos como podemos sacar provecho de esta cultura para la gestión de ventas.

Saber planificar y hacer cambios. Planificar, o planear que mejor gusta a occidente, consiste en el caso de ventas en determinar las actividades específicas de ventas que nos conducirán hacia el logro de los objetivos o resultados comerciales de nuestra empresa. Sin desatender los resultados, la planificación debe contemplar la orientación hacia los procesos: el proceso de ventas que seguirá la fuerza de ventas, ejecutando cada una de las actividades que lo integran. Si el conocimiento de lo que está ocurriendo en el mercado nos indica que nos estamos alejando o desviando del plan original (lo que debería estar ocurriendo), pues tenemos que hacer algunos cambios a la forma de ejecutar cada actividad, o cambiar la actividad por otra de mayor impacto, que nos acerque más hacia el objetivo. Recordemos que, toda desviación del plan original significa gastos adicionales; volver a “la normalidad” que plantea el plan, luego de corregir una desviación, exige mayor uso de recursos.

De intenso trabajo, pero ordenado. Ser de intenso trabajo, nos plantea el reto de obtener el mayor rendimiento posible por unidad de tiempo; esto significa que deberíamos aprender a hacer un buen uso del tiempo, que a su vez, nos exige saber, primero, cómo estamos utilizando el tiempo actualmente. El ejecutivo, debería tener pleno conocimiento del uso de su tiempo: cuánto tiempo usa en reuniones con la gerencia general o en comités, atendiendo llamadas de los clientes, leyendo correos, leyendo periódicos y otras fuentes de información, en atender llamadas de sus pares dentro de su empresa, en reunión individual o grupal con su fuerza de ventas, cuánto tiempo usa analizando información de mercado, de clientes y competencia, etc. Ordenado, significa que las acciones planificadas las debemos ejecutar dentro de una forma mínima de actividad y organización; sin orden, no puede haber ejercicio de la disciplina, y disciplina es lo que se necesita para tener éxito en cualquier emprendimiento.

Entusiastas, pero serenos. El Rey Salomón decía que, “de la ambición nace la competencia”, entendiendo la “competencia” como las capacidades para lograr resultados; hoy, le llaman competencias laborales mínimas necesarias para que la ejecución sea exitosa. Si a esta ambición le sumamos el entusiasmo, esa excitación que impulsa a actuar, estaremos encendiendo el motor con el que lograremos la fuerza necesaria para lograr los resultados. Pero esta “excitación” no es conveniente que sea desbocada; debe ser canalizada convenientemente, concentrada, enfocada. La serenidad, esa calma o quietud para afrontar las cosas con “frialdad”, debe acompañar el entusiasmo. Conjugados el entusiasmo y la serenidad nos da la combinación que nunca debe faltar en un equipo de ventas: la actitud mental positiva, acompañada de la capacidad (competencia) para hacer posible que la actitud no sea simple entusiasmo.

La productividad de un equipo de ventas

2011-09-03T09:53:00.000-07:00

En estos artículos, siempre he sostenido que, y siempre lo sostendré, sólo el ejecutivo de ventas puede darle a la empresa lo que necesitan los vendedores para su óptimo desempeño. La capacidad de producir resultados por parte de los vendedores depende de la capacidad del ejecutivo de ventas para planear y programar.

Dentro de este contexto, ¿cómo puede el ejecutivo incrementar la productividad del equipo de ventas que tiene bajo su responsabilidad? Considero que, existen cuatro temas que están directamente relacionados con el incremento de la productividad de un equipo de ventas:

Asimilar la ideología y el sistema de libre mercado. Lo primero que debe entender la fuerza de ventas es que, el precio de un producto o servicio cualquiera, queda determinado por acción de la oferta y la demanda sobre el mismo. Deben saber que, cuando la empresa estaba en estado de proyecto, se hizo un estudio en el que se mostró que el mercado demandaba cierta cantidad a tal precio; nivel de precio que a la empresa le pareció rentable; que dicho mercado era de un tamaño considerable, y que podía crecer anualmente un porcentaje aceptable. Así mismo, consideró que aparecería la competencia y que ésta iba a ser cada día más feroz, ejecutando actividades inteligentes con la intención de arrebatar mercado. También el estudio demostró que, los hábitos de compra y consumo de los clientes irían cambiando a lo largo del tiempo; puesto que no son estáticos, habría que pensar en innovar tanto en la producción como en su comercialización.

Capacitación permanente. Puesto que el entorno en general, y el mercado en particular están cambiando continuamente, ejecutivo y vendedores deberían estar siempre informados en cuanto a lo que está ocurriendo en el mercado, y actualizados respecto a las nuevas herramientas que permitan explotar las nuevas oportunidades que se van descubriendo en el mercado. La idea bien clara que debe tener la fuerza de ventas es que, siempre debe igualarse la capacidad con las oportunidades; de lo contrario serán otros quienes sacarán provecho de las mismas.

Forma de actividad y organización del equipo de ventas. ¿Cuál es el objetivo de la empresa para la cual, usted como ejecutivo de ventas trabaja: supervivencia, crecimiento o rentabilidad? Dependiendo del objetivo y la estrategia correspondiente, el área comercial, y dentro de él el equipo de ventas, deberá optar por una forma de actividad y organización que le permita alcanzar dicho objetivo. Cuando la empresa no sabe dónde va, o qué es lo que quiere conseguir, todas las áreas, incluida ventas, se sentirán confundidas.

La correcta definición de los territorios. Una vez definidos los territorios que conforman el mercado en el que opera la empresa, se deberá asignar a cada uno de ellos al vendedor que esté en capacidad de obtener los resultados que del territorio se esperan; obviamente, en base a su potencial estimado. ¿Qué es lo que requiere el territorio, un “mantenedor” de mercado, o un “abre trocha” que transite por nuevos caminos antes no transitados?

Si usted, como ejecutivo de ventas, tiene en cuenta estas cuatro recomendaciones podrá lograr incrementar la productividad de su equipo. Pare mientes en que, la importancia que le dé a cada tema dependerá de las características propias de su sector económico.

¿Qué hace el vendedor para expandir o desarrollar mercado?

2011-08-29T09:43:00.000-07:00

¿Por qué, muchos vendedores prefieren seguir su rutina de todos los días, y no se les da por expandir mercados o desarrollar nuevos? ¿Qué les impide llevar a cabo estas acciones? ¿Por qué este tipo de actividades le son distantes o ajenas al vendedor? ¿Es un asunto de idiosincrasia, de cultura, de acto volitivo, restricciones que le presenta su empresa? ¿Qué es?

Podríamos llegar a la fácil afirmación de que, no lo hacen porque no hay oportunidades en el mercado que induzca a hacerlo. Pero, oportunidades para expandir y desarrollar mercados siempre hay, de lo contrario ya no se le podría considerar mercado; lo que define a un mercado justamente es que sea un conjunto de oportunidades de negocio.

La afirmación de que no se hace porque no hay oportunidades, suena a excusa que dan siempre aquellos que no hacen nada. Estas personas han cogido el hábito de enfocarse en aquello que no poseen o les impiden acceder; dicen, por ejemplo: no nos proporcionan recursos, no nos apoya el jefe, no hay incentivos, etc. Sin embargo, no se toman el trabajo de prestar atención a lo que sí poseen; así sea escasamente, pero lo poseen.

También podría explicar este comportamiento el mal ejemplo que les da el empresario y su gerente de ventas, de no salir de su zona de influencia, por no querer abandonar la comodidad que actualmente sienten en esa situación. Hacer algo nuevo y retador, siempre demanda esfuerzos, nuevas actividades a ejecutar, transitar por caminos no trillados, abandonar la cómoda rutina.

Otra explicación podría ser que, uno no se atreve a hacer aquello para lo cual no se siente preparado o no conoce profundamente. Y para muchos vendedores, el mercado del sector en el que opera su empresa, los territorios que les han sido asignados para su atención, son desconocidos para ellos; sólo tienen una idea muy vaga o superficial del mercado y de los clientes que lo integran.

Dicen que, la desinformación, es la vacuna contra toda acción deliberada. Todos somos de alguna forma u otra, ignorantes de algún tema o materia; pero, ignorar lo que está directamente relacionado con nuestro trabajo, en nuestro caso, las ventas, eso sería un indicador del poco interés que muestro por lo que hago (me gano la vida como vendedor, entonces, debo conocer a fondo sus asuntos).

La cualidad de investigador, tipo periodista o policía, para descubrir oportunidades de negocio, no es algo que la gran mayoría de los vendedores tenga muy desarrollada. La preparación, que todo trabajo u oficio exige para ejecutarlo con excelencia, les es indiferente. La prospección, esa actividad con la que debe empezar todo proceso de ventas, considera que la pueden ignorar y reemplazarla con la viveza criolla.

Toda capacitación, a los vendedores, debería recordar e incidir en que, no se puede eliminar el esfuerzo que se tiene que hacer para descubrir nuevas oportunidades de negocio; éstas no caen del cielo, no se encuentran en ningún libro o curso de ventas ni el expositor les dará una fórmula mágica que les ahorre el esfuerzo. Lo primero a refrescarles es que, tienen que aprender a adquirir y procesar información del mercado, estadísticas demográficas y todos los datos posibles que proporcionen claras señales de la naturaleza del mercado y sus oportunidades. Siempre se podrá encontrar mercados donde la oferta es inexistente o de muy baja calidad; o, ¿estoy mintiendo?

El sistema económico y la actividad de los vendedores

2011-08-21T09:51:00.000-07:00

Los que se dedican a la labor de ventas, ¿podrían seguir llevando una vida decente, con los ingresos que obtienen, si es que el sistema de libre mercado y la libre concurrencia de las empresas, ingresa a una situación de crisis? ¿Se han puesto a pensar los vendedores sobre este asunto alguna vez?

Los vendedores que, realmente, consideran su actividad como una profesión y muestran una seria actitud ante ella, sería bueno que todos ellos tomen consciencia y se ubiquen en el sistema económico dentro del cual adquieren identidad, e ingresar a una fase de replanteamiento metodológico.

Algunas interrogantes que es necesario hacernos sobre los vendedores: ¿realmente están al servicio de los consumidores reales y potenciales? ¿Tienen claramente definido a quiénes les están dirigiendo sus esfuerzos y aplicando los escasos recursos que les asignan sus empresas? ¿Qué categoría de consumidores atienden, compradores o clientes?

Nuestro país, tiene evidentes problemas en la estructura de su sistema comercial, y los vendedores muestran ciertas dificultades para entenderlo y elegir una alternativa que les permita cumplir con el verdadero rol de los vendedores: desarrollar nuevos mercados y expandir los actuales. No obstante, hay algunas preguntas que deben adquirir respuesta: 1) ¿Cuál es el reto del área de ventas y los vendedores en el sistema económico que vivimos?, 2) ¿Cuánto de los problemas de generación de ingresos de las empresas, participación de mercado, y crecimiento de sus ventas, depende de los vendedores?, 3) La enorme brecha de profesionalismos en ventas en nuestro país, ¿qué oportunidades de trabajo y desarrollo personal representa?

Las empresas, no poseen un óptimo sistema comercial, dentro del cual los vendedores tienen dificultad para ejercer la labor de venta de manera profesional. El principal problema, del cual ellos forman parte, es que no conocen profundamente el mercado meta o público objetivo al que se dirigen sus respectivas empresas. Les hablan a los clientes de su empresa, que posee ISO 9000, de las características técnicas de sus productos; también les hablan los vendedores sobre ellos mismo.

Por una compulsiva tendencia a hablar ellos mismos, los vendedores no se ocupan de darle la oportunidad de hablar a sus clientes; por esta maniaca proclividad, no llegan a conocer las reales necesidades y problemas que buscan satisfacer o resolver, respectivamente. El vendedor termina su charla obnubilado por todo lo que ha hablado y el cliente en la más completa obscuridad sobre cómo resolver su problema.

El autismo en ventas empieza en la cultura comercial de la empresa, pero el vendedor le echa la culpa al cliente, que no sabe ni entiende asuntos de “nueva tecnología” que representa su producto.

En la gran mayoría de empresas no existe un presupuesto anual para capacitar a sus vendedores, a extremos que se piensa casi convencidos que, no vale la pena hacer dicho “gasto”. Así, se le da un tiro de gracia a la capacitación, es decir, a la actualización de los vendedores.

Se olvida que, el área de ventas tiene un rol preponderante en la salud económica de la empresa, por cuanto es la única función de la misma que genera los ingresos; ¿hay otra?

Actitudes y prácticas en los vendedores de éxito

2011-08-14T16:55:00.000-07:00

Las actitudes, según la psicología, son fundamentalmente afectivas, con un alto contenido emocional, y responden a la pregunta “¿qué siente acerca de X?” Podríamos preguntarle a usted, como vendedor, ¿qué siente por los clientes que integran el segmento al cual se dirige su empresa? ¿Siente consideración y respeto por ellos y está dispuesto siempre a ayudaros a resolver sus problemas?, o ¿siente indiferencia y los considera que ellos existen para que usted pueda ganar algún dinero a fin de mes?

La práctica, es todo lo que hacemos; el conjunto de acciones que ejecutan los vendedores en su labor diaria. Ahora bien, esta práctica, no es ciega; hay un conjunto de ideas y creencias que alumbran el camino que hemos elegido en la práctica; si le agregamos a esto el sentimiento con el que hacemos las cosas, redondeamos lo que es en sí, para nosotros, la actividad de ventas.

Entonces, más que el “perfil de personalidad” o las cualidades personales de un vendedor exitoso, que además no existen, lo que debemos atender es lo que estas personas “hacen” o “ejecutan” a diario; allí está la explicación de porqué logran altos ingresos, muy por encima del resto de abundantes vendedores.

Veamos, someramente, qué hacen estos vendedores a los que se les considera exitosos:

Analizan mucho: su compañía, el mercado, al cliente, la competencia, su proceso de ventas. Luego de este análisis, que les ha permitido descubrir oportunidades de negocio, enfocan su acción con esfuerzo inteligente. Tratan de estar seguros que están igualando capacidad con oportunidad descubierta.

Se establecen objetivos y metas que le dan dirección y sentido a sus actividades. Saben claramente hacia dónde se dirigen, por qué y para qué. Han definido lo que quieren lograr cuantitativamente, sabiendo el tipo de obstáculo que se les presentará para impedírselo.

Poseen un plan y un programa de acción. Piensan en las actividades que tienen que ejecutar para acercarse paulatinamente a su objetivo; entienden que todo es gradual, paso a paso. Cada actividad la ubican en el tiempo: ¿qué día y hora las van a ejecutar?

Dedican tiempo a preparar sus presentaciones de ventas; nunca improvisan. Saben adaptar cada estrategia de ventas al tipo de cliente; no se mecanizan ni caen en rutina; siempre tienen presente que, el mercado, los clientes y la competencia están cambiando.

Hacen un uso intensivo de su creatividad, creando nuevas presentaciones de ventas, haciendo uso de todos los medios tecnológicos modernos disponibles y a su alcance.

Saben hacer preguntas y permanecer en silencio cuando el cliente está hablando. Han comprendido que, cuanto más hable el cliente, mejor; de esa manera pueden llegar a conocer la verdadera necesidad o problema que buscan satisfacer o resolver.

Es perseverante, insiste en conquistar al cliente; ha estudiado CÓMO. Hacen seguimiento a los clientes que no le compraron en una primera visita.

Estos vendedores tienen conciencia muy clara de una cosa: “si no intentamos ser diferentes y mejores que la competencia, sería como estar vendiendo sus productos”.

Incrementando la efectividad en ventas

2011-08-07T16:26:00.000-07:00

Un vendedor podrá incrementar, o recuperar, su efectividad si es que cambia su actual orientación hacia el producto por una orientación hacia el cliente. ¿Cuál es la diferencia práctica entre ambas, o es lo mismo?

La orientación hacia el producto, es similar a pensar únicamente en los intereses de la empresa, lo interno, o los propios intereses del vendedor, su incentivo o comisión. La orientación hacia el cliente, le exige al vendedor partir de lo externo, de los requerimientos de los clientes: conocer sus verdaderas necesidades y expectativas para darles satisfacción. El vendedor debe reconocer que, si logra satisfacer las necesidades de sus clientes o resolverles sus problemas, con el producto o servicio que le ofrece, entonces, generará resultados rentables para su empresa.

Esto significa que, si un vendedor desea ser efectivo, debe destacar los resultados económicos que se esperan de su actual labor de ventas; para lograrlo, tiene que: encontrar verdaderos clientes potenciales, identificar la real necesidad de dichos clientes, presentarles el producto que se adecue a su uso o satisface su necesidad, y brindarle el servicio que le otorgue mayor valor agregado. Orientarse hacia el cliente implica, definitivamente, orientarse hacia el proceso que tendrá que seguir para alcanzar dichos resultados.

¿Cuáles son las actividades de venta que conforman ese proceso? ¿Cuál de estas actividades, que ejecuta contribuyen más al logro de los resultados? ¿Cuál de estas actividades ejecuta de manera deficiente? ¿Cuál de estas actividades está en condiciones de mejorar?

Incrementar la efectividad exige volverse sujeto responsable de la propia formación profesional, a través de la capacitación permanente. Implica, perfeccionarse cada vez más en atender y servir de manera excelente a los clientes. La pregunta obligada es: ¿Qué competencias debo desarrollar o incorporar en mí para que mi labor de ventas sea de mayor rendimiento: conocimientos, habilidades o actitudes?

La respuesta(s) que se le de a la pregunta anterior, debe ir siempre acompañada del mejoramiento continuo: hacer siempre mejor las cosas relacionadas con la labor de ventas. Si de verdad se siente profesional, debe reconocer que ha estado haciendo las cosas bien, pero, definitivamente, siempre se podrán hacer mejor

En resumen, el vendedor que ha asimilado que sólo el desarrollo de competencias le dará impulso hacia la excelencia, el que día a día perfecciona cada vez más su proceso de ventas, ese vendedor será siempre efectivo y, por ende, de altos ingresos.

Las normas que practica un vendedor efectivo tienen que ver mucho con la propia capacidad de enfocarse y auto administrarse; éstas tiene mucha relación con:

1. Organiza sistemáticamente su propio trabajo; no improvisa.

2. Controla periódicamente el empleo de su tiempo; no lo desperdicia en absoluto.

3. Aprovecha al máximo su propia experiencia: obtiene buenas enseñanzas a diario.

4. Se conoce mucho así mismo: sus fortalezas y debilidades.

5. Tiene claramente definido en qué consiste su contribución, para con sus clientes y su empresa.

Conjugación de los dos métodos

2011-08-03T08:25:00.000-07:00

Como ha podido apreciar, conjugando un poco de criterio y conocimientos, los dos métodos vistos en los dos artículos anteriores, se pueden combinar, y lo más probable es que eso sea lo más conveniente, tanto para la óptima gestión de usted como ejecutivo, como para facilitar la labor de cada uno de sus vendedores asignados a los distintos territorios. Deberá estar siempre a la caza de los métodos que mejor le ayuden a interpretar los territorios y a su administración rentable para su empresa.

La necesidad de conjugarlos o no, será producto de una decisión que dependerá: 1) de la naturaleza y estructura de los territorios que se están atendiendo, 2) de la línea de productos que vende nuestra empresa y, 3) de las categorías o clase de clientes que integran los territorios. Tome en cuenta los tres criterios para asegurar que sus decisiones respecto a la administración de los territorios, son lo más acertadas posible.

Por ejemplo, una línea de producto que se vende a toda clase de sectores industriales plantearía un problema de logística muy distinto, en lo tocante a planeación y “barrida” del territorio, de un producto que sólo se vende a un sector industrial específico.

La venta de calderos para el sector industrial, por su precio y el proceso de compra que siguen los clientes, plantea una serie de circunstancias muy distintas de la venta de elementos para el mantenimiento y reparación de los calderos que se usan en el sector alimenticio, por la higiene y seguridad de la salud que esto exige. Los elementos para mantenimiento y reparación cuestan muy poco y las empresas proveedoras pueden venderlos en pequeñas cantidades a muchos consumidores industriales para los que representa algo más que una compra trivial, pero sin llegar a representar una decisión importante de compra. Las calderas cuestan decenas o centenas de miles de dólares y sus compradores son pocos; los fabricantes las venden a empresas en las que varias personas dedican mucho tiempo a la decisión de elegir una unidad.

Lo recomendable es que, si usted es nuevo en el cargo de gerente de ventas empiece por pedir a sus vendedores que planifiquen y le suministren dicha información; recuerde que los vendedores, por estar en el “teatro de operaciones”, poseen mucha información que no siempre la tiene el ejecutivo a cargo. Las razones son las siguientes:

• Le da a usted una base sólida para llevar a cabo una mejor planificación territorial. No especule, no suponga; compruébelo saliendo con sus vendedores.

• Le exige que usted tome en cuenta el aspecto de administración del tiempo en la actividad que llevará a cabo la fuerza de ventas. Verifique los hábitos, relaciones y preocupaciones de cada vendedor, porque a estos tres está asociado el uso que hace del tiempo.

• Sirve de punto de comprobación al revisar los instrumentos asociados de planeación, tales como informes de visitas, y en el desarrollo de estrategias para clientes clave. La comprobación si se está ejecutando lo planeado, no es para maltratar a los vendedores, sino para identificar áreas que necesitan mejorar de forma urgente.

• Contribuye a contestar el interrogante, “¿Es profesional el método de administración del territorio que está empleando este vendedor? La tendencia común en todas las personas, incluidos los vendedores, es hacer uso de lo que nos es familiar y que no nos demanda esfuerzo extra, dejando de lado que, lo que manda es el objetivo a lograr en cada territorio.

Clientes a visitar, en base a estructura del territorio

2011-07-24T10:31:00.000-07:00

En el anterior artículo, sobre "clientes a visitar", traté sobre el tema basado en el método de la “clasificación de clientes”. En esta oportunidad haré uso de otro método: la estructura del territorio o su naturaleza.

Cuando un territorio tiene a la mayoría de los clientes localizados en parques industriales, en ciertas zonas o áreas geográficas, o sectores industriales ubicados en una misma localidad, entonces, es relativamente fácil planear el trabajo en dicho territorio. Se puede establecer un “centro o eje”, desde el cual se proyecta y programa el trabajo para todo el mes o período de que se trate.

Cualquiera que sea la complejidad o simplicidad de un territorio, la planeación comienza por pedir a la fuerza de ventas que indique, en términos generarles, cuáles son sus planes para atenderlo. Por el tiempo que tiene la fuerza de ventas trabajando determinado territorio, ya está en condiciones de elaborar este plan general, por la cantidad de información y conocimiento que tiene del mismo.

Si usted es nuevo en el cargo de gerente de ventas, empiece su labor ejecutiva pidiendo a cada vendedor que le presente su mapa en el que se indique las rutas o “jornadas” de su atención al territorio por períodos semanales. Por ejemplo, un vendedor asignado a una zona, región o distrito, partiendo de la distribución geográfica que muestran los clientes en el territorio, podría hacer el siguiente plan genérico:

Semana 1: Nor-oeste del territorio

Semana 2: Nor-este del territorio

Semana 3: Sur-oeste del territorio

Semana 4: Sur-este del territorio

Lo interesante de exigirle al vendedor que haga este ejercicio es que, precisamente lo que propone, ya sea un nuevo vendedor o una persona que tenga experiencia en el territorio (y a quien probablemente por primera vez se le pide planear), no es realmente importante. Lo importante es que: primero, al vendedor se le pide que haga un plan y se atreva a hacerlo, poniéndose a prueba a sí mismo en esta capacidad que necesariamente tiene que desarrollar; segundo, que los informes de visitas reflejen entonces el plan en acción, verificando su cumplimiento o no.

Si los planes elaborados y ejecutados por cada integrante de la fuerza de ventas, no se están cumpliendo, entonces es hora de revisar y modificar cada plan y volver a pensar en lo que se está realizando: ¿estamos haciendo lo que realmente debemos hacer, en términos de estructura y naturaleza del territorio?

Una vez que un plan se ponga en ejecución, se puede modificar. Un plan no es una “camisa de fuerza”, tampoco una receta o libreto de obra de teatro; un plan es una guía, una pauta y como tal representa una hipótesis que, puede ser modificada si las circunstancias así lo exigen.

En algunos casos es posible trazar rutas para sub-territorios. Así como el territorio en su totalidad de dividió en cuatro (una por semana), cada una de estas también podría dividirse en cuatro, para comodidad y facilidad de abordar el territorio en su conjunto de la manera más ordenada posible. Seguir un orden, siempre nos acerca más al logro de los objetivos; todo lo contrario si lo alteramos.

¿A qué clientes deben visitar sus vendedores?

2011-07-16T08:20:00.000-07:00

Si usted tiene un vendedor que puede abarcar todo su territorio, éste, se dice, es demasiado pequeño. Si usted ve que el vendedor no hace una planeación previa de las visitas que hace durante el mes (no elabora Informe del Plan de Visita), entonces, esto que se dice es seguramente cierto.

Ahora bien, tampoco debe dejarse impresionar por la cantidad de clientes que se dice hay en el territorio o integrando la cartera del vendedor; no es la cantidad de clientes lo importante, sino la calidad del vendedor que se ha asignado al territorio o encargado la cartera. Un vendedor profesional, sabe cómo desarrollar un mercado que, aparentemente, es pequeño o muy chico.

Pero el asunto radica en saber para qué se lleva a cabo una planeación y cómo se hace: ¿de qué base parte el vendedor para planear las visitas que hará en el territorio asignado?

Uno de los métodos empleados como base sólida de la planeación de visitas es, la clasificación de clientes según su importancia. Esta clasificación, elaborada en base al Análisis ABC, o Ley de Paretto, del que se ha escrito en artículo anteriores, no debe usarse dogmáticamente; como su nombre lo dice, esta metodología clasifica a los clientes en tres categorías (A, B, C), pero pueden usarse cuatro o cinco, según sea la exigencia de atención de parte de los distintos clientes a los que se dirige su empresa.

La idea es hacer una primera separación: los reales y potenciales, y dentro de los reales podríamos aún separar a los “activos” y los “no activos” (que aparecen en nuestra lista de clientes pero hace algún tiempo que no nos compran absolutamente nada). Tanto los reales activos como los potenciales se pueden clasificar en diversos grupos, por ejemplo A, B, C y tal vez D.

La clase de los “A”, podría agrupar a los clientes que muestran un potencial de compra de, por ejemplo, de US $1´000,000 o más por año. La clase “B” formarían los de un potencial de compras entre US $500,000 y $1´000,000; la clase “C”, entre US $200,000 y $500,000; y la clase “D”, entre US $10,000 y $200,000.

Luego de este análisis hay que decidir la cantidad o frecuencia de visitas que se han de programar para cada clase establecida, durante un período determinado. Podría ser, por ejemplo:

Clase “A”: Una visita semanal

Clase “B”: Una visita cada quincena

Clase “C”. Una visita al mes

Clase “D”: Una visita cada dos meses

Como se dijo anteriormente, en el uso de estas metodologías no hay nada tipo receta ni dogmático, son simples guías para que facilite el trabajo del vendedor en su intención de obtener resultados rentables para su empresa, que sepa lo que se debe hacer, en igualdad de circunstancias. Recuerde que el plan que usted como ejecutivo ha elaborado para su fuerza de ventas, no contempla toda la realidad del mercado, por tanto, no le exija a su vendedor que se sujete rígidamente a él; dele un espacio para que haga uso de su criterio, siempre y cuando éste lo conduzca a obtener los resultados esperados.

Administración del territorio de ventas

2011-07-10T09:14:00.000-07:00

La administración del territorio, como concepto, suena algo fantasioso o irreal, algo así como “administración del tiempo”: nadie puede administrar el tiempo, sólo podemos auto-administrarnos. Pero, de igual manera que con el tiempo, la administración del territorio tiene que llevarse a cabo a través de la organización personal que muestre el vendedor asignado a cierto territorio: la forma en que se viene organizando las actividades en un territorio, es la misma organización personal que tiene el vendedor de sí mismo.

El vendedor tiene que admitir que, a la larga, es un administrador territorial, por el simple hecho de tener que planificar y organizar sus actividades en el mismo, a fin de obtener los resultados económicos esperados y sobrevivir como vendedor responsable de su desempeño exitoso.

¿Para que se le contrata y paga a un ejecutivo de ventas? Para que haga lo que debe hacerse, dirigiendo las acciones de sus vendedores en los distintos territorios a los que se les asigne. Entonces, hacemos la pregunta, ¿los vendedores realmente administran sus territorios? La respuesta es obvia en el mismo sentido: “Para eso se les contrata y paga”.

En un anterior artículo, se mencionó la necesidad de delegar; se decía allí que, el ejecutivo tiene que aprender a delegar, porque a través de la delegación el ejecutivo logra hacer su trabajo como es debido. Además, la delegación es una forma de desarrollar reemplazos y cuadros gerenciales. Delegarle tareas al vendedor, para que haga una buena labor en su territorio, no le resta la autoridad y responsabilidad al ejecutivo.

El ejecutivo de ventas, al no poder manejar cada territorio, tiene que delegar parte de su autoridad, a fin de concentrarse en su función estratégica. El papel del gerente de ventas no es vender, sino conducir, dirigir, orientar, apoyar a su fuerza de ventas. La delegación da el poder de contribuir al logro de los objetivos del área de ventas. Es el espíritu del trabajo en equipo, lo que determina si los objetivos se cumplirán.

Por la característica y naturaleza de su labor, un vendedor pasa la mayor parte de su tiempo lejos del gerente que en directo contacto con él. El vendedor tendrá que tomar decisiones en las distintas situaciones que sólo él puede juzgar: si el vendedor no sabe qué hacer cuando está cara a cara con el cliente (situación de ventas) el gerente se encuentra demasiado lejos para decirle lo que tiene que hacer; para que el vendedor tome decisiones, debe tener cierta autoridad delegada.

¿Qué quiere decir todo esto? Que, por abundantes que sean las restricciones o limitaciones dentro de las cuales le ha tocado trabajar, un vendedor siempre se verá ante la necesidad de tomar decisiones de manera independiente y responsable. Por lo general, los vendedores tienen bastante libertad para adecuarse o saber responder a las circunstancias de su labor; y para hacer frente con eficacia a tales circunstancias, deben administra lo que ocurre en sus territorios.

Aquí, hemos llegado a la necesidad de tener consciencia de, ¿a quiénes tenemos asignados en los distintos territorios que atiende la empresa? ¿Es gente que está capacitada amplia y profundamente en la labor de ventas, o escasamente preparada? Tenga siempre presente que, no se trata de delegar por delegar; sólo se puede delegar autoridad formal a quienes ya la tienen de manera natural por su capacidad y conocimientos, probados en la práctica diaria del vendedor.

Fijación de objetivos - antecedentes

2011-07-02T09:58:00.000-07:00

Usted, como ejecutivo de ventas, acaba de actualizar su información y conocimiento sobre el actual potencial del (o los) territorio(s) que tiene bajo su responsabilidad; ha identificado los cambios que se han operado últimamente en los hábitos de compra y consumo de los clientes que integran el mercado objetivo de su empresa, enterándose de qué es lo que influye en sus compras; se ha informado sobre la “potencia de fuego” de su principal competidor: nivel de capacidad, actualización y organización de su fuerza de ventas.

También se ha puesto al día en cuanto a las tendencias puestas de manifiesto en el mercado, tendencias que podrían ser aprovechadas favorablemente si hace algo para lograrlo, o negativas si no hace nada y sigue haciendo lo que ha estado haciendo hasta ahora. De manera concreta, descubrió oportunidades que serán la base de sus objetivos, e identificó amenazas que se opondrán al logro de los mismos.

Con base en la información del entorno y las ventas históricas en detalle, está ya en capacidad de elaborar pronósticos y predicciones sobre el mercado en general y las ventas futuras de su empresa en particular.

Por el lado interno, ha tenido usted la oportunidad de tratar a todos sus vendedores, de conocer sus respectivos territorios, ha tratado de hacerles conocer su propia personalidad y metas como gerente, les ha explicado qué es lo que se espera de ellos, tiene una idea clara del nivel de competencia de cada uno de ellos. Lo más importante es que ya ha tenido la oportunidad de verlos en acción con sus clientes, sus métodos de vender y su nivel de profesionalismo para administrar los territorios que les han sido asignados.

Como ejecutivos de ventas, tenemos ciertos objetivos y metas que deben dirigirnos hacia los objetivos superiores fijados para toda la empresa. Nos permiten ser mejores gerentes de las unidades de negocio o división por los cuales hemos asumido responsabilidad.

Los integrantes de la fuerza de ventas también tienen objetivos, a los que se les llama cuotas; pero además necesitan otros objetivos menores que les permitan “administrar sus territorios de ventas. Tenemos que hacernos una interrogante ineludible. ¿Tienen los vendedores la responsabilidad de administrar una unidad territorial, lo mismo que los gerentes son responsables de una unidad de negocios? Es decir, ¿haremos a los vendedores administradores de las utilidades que se pueden generar en cada territorio? Solo en ese caso estaremos en capacidad de desarrollar objetivos significativos para la fuerza de ventas.

Los objetivos planteados a nivel de la fuerza de ventas, para ser fácilmente asimilables y ejecutables, deben tener ciertas características:

1. Deben guardar relación con el pronóstico de ventas (idealmente un poco mayores)

2. Fácilmente medibles, cuantificables.

3. Exigentes, pero realizables, alcanzables con esfuerzo inteligente.

4. Referirse a un período de tiempo.

5. Subdividirse hasta hacerlos asimilables y superables por la capacidad individual.

6. Fácilmente rastreables hasta un individuo.

7. Su logro debe contribuir al logro de los objetivos del equipo en su conjunto

El cambio de paradigmas en ventas

2011-06-25T10:22:00.000-07:00

La venta, anteriormente, se basaba en un producto necesario, en algo nuevo; la labor de ventas hacía uso de ciertas ventajas comparativas temporales del producto como, la novedad, luego precio rebajado, fuertes promociones de producto, con escasa información sobre el cliente. Hoy, se sigue manteniendo este enfoque, amparado en que la empresa posee la certificación ISO 900

La empresa poseía el manejo de: la cantidad, la calidad, las quejas y reclamos, la negociación y las condiciones de pago. El proceso comercial era dirigido por la producción; predominaba la actitud de corto plazo (los resultados de hoy y para hoy; punto). Y, el “apreciado” cliente era visto individualmente, como un ser que podía ser confundido y manipulado; del éxito obtenido con este comportamiento, el vendedor se vanagloriaba de su labor.

La venta era a presión y manipuladora; predominaba la cantidad, la “cuota” o cupo del vendedor que era la “base” de sus comisiones e ingresos generales. Los intereses del cliente, sus necesidades o problemas, no contaban para nada. Esto era, a su vez, reforzado por el jefe de ventas, quien sólo trasladaba la presión que se ejercía sobre él desde la gerencia general.

La venta estaba centrada en las necesidades del vendedor; el vendedor “vendía”, no servía al cliente. Esta situación hacía, obligatoriamente, del vendedor un vendedor de “palabreado” y de “presión”. Cuánto le costaba al vendedor entender que, los clientes compran por sus propios motivos, no por los motivos del vendedor; que la gente compra porque tiene necesidades que quiere satisfacer, no por la simple presencia de un vendedor.

Actualmente, la presencia de una fuerte competencia, que viene de cualquier parte del mundo, ha obligado a realizar una revisión de nuestra “antigua”, y actual todavía en muchos vendedores, forma de vender. La globalización ha permitido el ingreso de organizaciones mundialmente líderes, que traen una forma tecnológicamente moderna de llevar a cabo las actividades de ventas: nuevos elementos tecnológicos como las agendas digitales, los celulares de última generación, la interconexión permanente de estos aparatos con el “cerebro central” de la empresa, etc.

Otro hecho, que no puede soslayarse, es la presencia cada vez mayor de clientes más informados y más conscientes de sus necesidades, como de sus derechos; clientes más exigentes y profesionales para comprar. Éstos, poseen también medios digitales de última generación que les permite estar al día en lo concerniente a calidad de productos y servicios, resaltando más sus expectativas (sus valores y la forma en que esperan recibir los productos), pertenecientes a su nuevo estilo de vida.

Los nuevos fenómenos en el “acto de compra”, obliga a los vendedores a replantear sus estrategias de venta, basadas en la información y el conocimiento. Algunos puntos clave que debe tener presente el vendedor, en la nueva práctica de las ventas, son: la planeación, antes de hacer las visitas de venta; la venta de beneficios, no de productos; el proceso de ventas, antes que “técnicas de ventas”; el ser pro-activo, no reactivo; basarse en sus capacidades, no en las excusas ni en los pretextos. ¿Estamos preparados para los nuevos retos actuales? ¿Y los futuros retos, pueden dejarse de lado?

El proceso de la entrevista de ventas

2011-06-17T16:22:00.000-07:00

El proceso o ciclo de la entrevista, consiste en un conjunto de pasos que muestran una secuencia lógica que se debe seguir para llegar lisa y llanamente al cierre de la venta. Bueno fuera que esta llegada al cierre fuera “lisa y llanamente”; sin embargo, las cosas no se presentan tan favorables como nos gustaría que sean.

Recuerde que, en ese momento usted se encuentra en situación de ventas, en la oficina del cliente, cara a cara con él. La realidad que lo rodea a usted, en ese lapso, le exige que sea efectivo, pero a su vez esta misma situación se lo impide, ¿por qué? Porque la realidad reinante en ese momento presenta tres características:

1. El cliente, al inicio de la entrevista, no aporta ningún tipo de información para que los conocimientos del vendedor se tornen efectivos: el cliente está tratando de hacerse una idea de a quién tiene delante, si inspira, o no, confianza.

2. Durante el tiempo que se halla con el cliente, el vendedor no puede llevar a cabo una demostración fluida por las constantes interrupciones que sufre, al atender las llamadas que recibe el cliente.

3. Lo importante y lo accesorio en la situación de ventas quedan establecidas por las necesidades y problemas del cliente, no del vendedor.

¿Cuáles son los pasos que se deben seguir durante el proceso de la entrevista, habiendo previsto el manejo de las tres características, en caso se presenten?

A. Preguntar. Formule preguntas abiertas y muy precisas sobre la necesidad o problema del cliente que tiene delante de usted. Le dará un mejor resultado si se anticipa y elabora las preguntas de manera inteligente. Evite improvisar delante del cliente; perderá tiempo y también la venta.

B. Escuchar. Escuche atentamente todas las declaraciones que hace el cliente: esfuércese por captar la necesidad-problema. Para escuchar de manera efectiva, es necesario prestar verdadera atención al cliente; ningún detalle debe dejarse de lado. También recuerde que, existe el lenguaje no verbal, el lenguaje del cuerpo hecho con ademanes y gestos; este lenguaje es el que dice la verdad.

C. Resolver. Preséntele el producto o servicio que porta el beneficio que satisface la necesidad o resuelve el problema del cliente. Descarte presentar un producto o servicio que no es requerido por el cliente, es decir, no pretenda engañarlo. Vaya al grano, y si no tiene lo que el cliente necesita, dígaselo; menciónele que tiene algo que se acerca a lo que necesita, es probable que al mostrárselo el cliente diga, “creo que eso es lo que quiero”.

D. Contestar. Maneje las objeciones que le haga el cliente, con las mismas palabras que él ha utilizado. No le tema a las objeciones, éstas sólo son un indicador del grado de interés que tiene el cliente. Las objeciones abundarán en la medida que usted, previamente, no haya hecho nada por detectar la necesidad o problema del cliente.

E. Cerrar. Como se mencionó en el proceso de ventas, solicítele el pedido al cliente, sin miedo. Su actitud decidida y sincera, va a influir mucho en la decisión de compra del cliente.

El Proceso de Ventas

2011-06-13T13:46:00.000-07:00

El proceso de ventas, se aplica cuando nos encontramos tanto en “situación de ventas” como en una “situación competitiva”. Un proceso de ventas se elabora a partir de un principio. Las etapas o actividades que conforman el proceso de ventas, son:

A. Etapa de Planeación.- El vendedor debe prepararse para la venta; debe desarrollar labor de prospección, es decir, identificar y localizar verdaderos clientes potenciales; investigar las probables necesidades del cliente; si es una empresa, debe averiguar: por qué compran, cómo compran; en caso que compre un comité, también debe saber quién es el contacto clave que toma estas decisiones.

Esta etapa cubre hoy un porcentaje importante del tiempo del vendedor; recuerde que la labor de un vendedor es principalmente mental. La inteligencia, imaginación y conocimientos del vendedor, se tornarán efectivos, sí y sólo sí, se aplican a un verdadero cliente potencial. El propósito de esta etapa es, “ganar la venta antes de empezarla”.

B. Etapa de Actuación.- Es la etapa de la presentación y/o demostración de ventas en sí; el vendedor debe empezar por atraer la atención del cliente potencial o prospecto; preguntar y escuchar para descubrir las necesidades explícitas del cliente, manteniendo el interés y despertando el deseo; hacerle tomar conciencia de su verdadera necesidad, enfatizando lo que ocurriría si no resuelve su problema.

Una vez descubierta la necesidad, manifestada por el cliente, el vendedor debe presentarle el producto que contiene el beneficio que resuelve el problema o satisface la necesidad específica, resaltando los resultados positivos que obtendrá con la adquisición del producto que le hemos ofrecido.

Finalmente, el vendedor, debe obtener acuerdo y cerrar la venta. No olvide que, es usted quien tiene que pedir el cierre de la transacción.

Pídale al cliente la decisión de hacer la transacción; el cierre no vendrá si el vendedor no solicita el pedido. Supere el temor a ser rechazado. No olvide que el cliente que se tomó el tiempo de escucharlo es porque está interesado en comprar, y probablemente ya tomó una decisión de compra y está esperando que usted lo conduzca a ella.

¿Cómo debe conducir al cliente hacia la decisión de comprar?

1. El cierre debe producirse de manera natural.

2. No forzar; la presión ahuyenta.

3. Identificar indicios de interés (principalmente, del lenguaje no verbal).

4. Generar la situación de cierre, mencionando ahorros o ganancia que obtendrá al hacer la compra.

5. Mencionar lo que ocurriría, si no toma la decisión de comprar ahora, ¿qué perdería?

6. Sugerir acción que connota la compra.

C. Etapa de Post venta.- Se debe ayudar y aconsejar al cliente en cuanto a la mejor manera de emplear el producto o servicio; cómo aprovechar al máximo el potencial del producto o servicio en cuanto a obtener máximo beneficio del mismo; comprobar la completa satisfacción y mantener contacto para futuras órdenes o pedidos.

La cartera de clientes del vendedor

2011-06-04T11:16:00.000-07:00

¿Se imaginan ustedes a un vendedor que, no sabe exactamente cuántos clientes activos tienen, y cuántos “clientes” han dejado de comprarle hace ya mucho tiempo? Resulta difícil creerlo, pero aún pululan por el mercado estos vendedores que, llevan a cabo sus labores diarias sin tener claramente definida su cartera de clientes. Obviamente, aquí juega un papel preponderante su jefe, que le ha consentido y tolerado dicha forma de trabajar y que dan clara muestra de no haber ejercido sobre el vendedor verdadera función de supervisión y control.

Un vendedor profesional sabe exactamente cuántos clientes posee actualmente en su cartera, cuántos activos, cuántos no activos (dejaron de comprarle). Esto le dará una idea clara del potencial de ventas que puede desarrollar y el nivel de alcance de su cuota. Si con los clientes actuales no logra cubrir su cuota, tendrá que desarrollar nuevos clientes que le permitan cubrir el faltante de cuota, o “cerrar la brecha” existente entre el nuevo objetivo y lo que lograba anteriormente: cuántos más piensa trabajar para incluirlos en su cartera. El desarrollo de nuevos clientes exige un concienzudo trabajo de prospección.

El vendedor debe hacer una clasificación de todos sus clientes basado en las magnitudes de compra que acostumbran hacer. Un cliente que nos compra US $25,000 es más importante que otro que sólo nos compra US $5,000. El primero exige un tratamiento diferente al segundo; esto no significa que hay que menospreciar al cliente más chico, pues éste también merece un buen trato.

Clasificar, no significa discriminar; clasificar nos permite determinar que actividades debemos ejecutar con cada clase o categoría de clientes. Podemos usar el famoso Análisis ABC, también conocido como El Principio de Pareto, que consiste en clasificar a los clientes según sus volúmenes, ingresos o utilidades que nos generan, estableciendo tres grupos de clientes: los “A” (el 15% que nos genera el 65% de resultados), los “B” (el 30% que nos genera el 30% de resultados) y los “C” (el 55%, que nos genera sólo 5% de los resultados).

Puede darse el caso que el cliente chico, un cliente tipo “C”, llegue a ser grande en el mediano plazo; o, algo más crítico para la empresa podría ser que: el cliente es considerado chico para nosotros, por el volumen de compras que nos hace, pero para la competencia, es un cliente grande, porque a ellos les hace las compras mayores; ¡para preocuparse, verdad! Esto es lo maravilloso de la clasificación ABC: nos damos exactamente cuenta, lo que tenemos que hacer para que las cosas cambien.

También es conveniente clasificarlos según sus características de compra: hay quienes compran volumen (grandes cantidades) y otros que compran frecuencia (varias veces al año). Los primeros quizás sean de gran poder económico, exigen descuentos por volumen y por pronto pago. Los segundos mayormente son de menor capacidad económica, poseen espacio reducido de almacén, gustan de la rotación de mercadería y dinero; prefieren que el proveedor sea su “almacén”, para reducir costos financieros.

Es importante, por tanto, que para cada cliente se elabore una ficha de registro hecha por el vendedor. Esta ficha debe contener datos de interés sobre el cliente: nombre del negocio, nombre de la persona responsable, nombre de la persona que toma las decisiones de compra, producto de mayor frecuencia de compra, cantidad promedio, compras acumuladas, beneficio que exige más, etc.

El gerente de ventas seleccionando vendedores

2011-05-21T13:22:00.000-07:00

Si hay alguna afirmación que se puede hacer al respecto, sin temor a equivocarse, es que no es sencillo seleccionar vendedores, y muchos gerentes de ventas tienen sus reparos cuando se encuentran en esta situación; quizá sea la labor más problemática para el ejecutivo. Existen muchas sugerencias y recomendaciones técnicas para hacerlo correctamente, pero siempre está presenta la alta probabilidad de equivocarse en el intento.

Pero, se tiene que cumplir de todas maneras con esta responsabilidad. Lo primero que debe hacer, como ejecutivo responsable es, estar completamente seguro de la descripción del puesto de vendedor que quiere cubrir; dicho de otra manera, ¿en qué consiste el trabajo que tiene que desempeñar el vendedor?, ¿cuáles son las actividades que conforman la labor de ventas en su empresa?, ¿tiene usted claramente definido lo que tiene que hacer?, los vendedores que ha contratado anteriormente o ha heredado, ¿saben cómo hacerlo? Esto constituye la base sobre la cual debe tomar la decisión de seleccionar nuevos vendedores.

Durante la entrevista de selección usted debe obtener toda la información del cuestionario de solicitud, la hoja de vida que se integra con otros factores de los antecedentes del candidato, que sean pertinentes para tomar o no la decisión de contratarlo. Esto tiene doble propósito: primero, determina la idoneidad del trabajo del candidato, sus antecedentes personales y de instrucción para las exigencias de la tarea; segundo, satisface la pregunta del candidato acerca de la empresa y de la labor de ventas en sí.

La entrevista debe seguir un orden lógico. Sobre cada actividad de la labor de ventas se debe estimular al candidato para que cuente su historia. Mientras menos hable usted como entrevistador, mayor probabilidad tendrá de éxito; dedíquese por entero a analizar el significado de lo que expresa y menciona el candidato.

Lo importante durante la entrevista es partir de la suposición de que, lo que el candidato ha hecho en el pasado es el mejor indicio de lo que hará en el futuro; el principio que guía este proceder es: si sabes lo que es, estás en condiciones de saber qué puede llegar a ser. Por eso, se le debe preguntar al entrevistado sobre sus logros acumulados hasta el día de ayer; muchos entrevistados no saben qué contestar y comienzan a decir: “yo fui vendedor de partes mecánicas para los industriales…”, pero la pregunta va dirigida a lo que ha logrado, no en lo que ha sido su trabajo. Estas respuestas nos dejan ya ver que el entrevistado nunca tuvo consciencia de lo que lograba y por qué lo lograba.

La hoja de vida del aspirante le da al gerente una idea aproximada del nivel de experiencia del aspirante, sin olvidar que lo escrito en el papel puede no ser todo cierto; y, la entrevista es el proceso por el cual se amplía el conocimiento de éste.

Los dos errores en los que puede incurrir el ejecutivo, son: 1) No saber qué está buscando; por eso es importante que parta de una descripción o especificación del cargo. Estúdielo porque puede haberse quedado ya obsoleto y no ha sido actualizado. 2) Tomar decisiones con base a corazonadas y el efecto halo; puesto que ha de entrevistarse a muchas personas, el ejecutivo parte de una corazonada para “acortar los tiempos”, y al final llega a una conclusión que no tiene base en la realidad. El efecto halo consiste en permitir que una sola cualidad ahogue a todas las demás, por ejemplo: “tiene que ser bueno, estudiamos en la misma universidad”.

Responsabilidad del gerente de ventas

2011-05-14T09:53:00.000-07:00

El gerente de ventas es responsable por el éxito de sus vendedores, como equipo. El incremento de la productividad de la fuerza de ventas, el logro de los objetivos del equipo de ventas en su conjunto, la obtención de resultados rentables para su empresa, el desarrollo de valores, el desarrollo personal y profesional de los integrantes de la fuerza de ventas; todo ello, es responsabilidad del gerente de ventas.

Es verdad, no podemos soslayar una verdad de Perogrullo que, el vendedor es responsable individual u operativo de los resultados que obtiene. Si alguno de ellos se estanca o decrece en sus ventas, a pesar de haber recibido orientación y guía del ejecutivo a cargo, la causa está en él, no en el ejecutivo. El ejecutivo de ventas asume la responsabilidad por toda la fuerza de ventas.

Si entre ellos hay algunos que triunfan sin necesidad de un apoyo directo del gerente, ni de dirección o entrenamiento alguno, ¡qué maravilla! Ahí no caben mejoras. Ese resultado individual es consecuencia de ciertas competencias que el mismo vendedor se ha preocupado por desarrollar, porque desde un principio, desde sus inicios en la actividad de ventas, comprendió que el único responsable de lo que le ocurra y obtenga depende de él. Ha entendido que, el éxito no depende de lo que otros tienen que hacer por él; el éxito depende de lo que él mismo tiene hacer para conseguirlo.

Pero en cuanto se pueda ayudar a su efectividad, el gerente de ventas tiene una obligación con ellos, para con la empresa, y hasta para consigo mismo, de contribuir a aumentar esa efectividad en cuanto en sus manos esté. Si nada que haga lleva esa efectividad a un punto aceptable y dentro de un límite aceptable de tiempo, dedicarles más tiempo no mejorará la situación.

Así como sucede en la vida misma y otras disciplinas, lo mismo es en ventas; los conceptos son sencillos de comprender, claros y fáciles de captar, pero ponerlos en práctica es más difícil porque se trabaja con seres humanos y estos son muy complejos. Entonces, usted, como ejecutivo de ventas, tiene que hacerle entender a sus vendedores que, la asimilación y el perfeccionamiento de los conocimientos adquiridos, sólo se dan mediante la práctica.

Establezca sus metas y diríjase hacia ellas paso a paso. El hecho de estar trabajando con personas que tienen razonamiento y sentimiento propio, las actividades específicas que emprenda para alcanzar esas metas, pueden ser en realidad muy complejas; un hombre de por sí, es complejo; un equipo de ventas compuesto por varios vendedores y administrativos, es mucho más complejo. Pero, le aseguro que si no se establece metas, tendrá mayores problemas en unificar los esfuerzos de sus vendedores; lo importante es que, las metas dan dirección y sentido a la actividad, cualquiera sea la que se realice.

Ponga esfuerzo inteligente e intensidad en dicho esfuerzo por alcanzar sus metas, persevere. No pierda la calma cuando le parece que ha iniciado una gesta fantasiosa, con escaso progreso. Muchas veces a todos nos parece que estamos luchando por quimeras. Insista en la quimera. Oscar Wilde decía: “el arte de progresar consiste en tratar de alcanzar utopías”. Recuerde lo dicho en artículo anterior: un mal plan de ventas, del que están convencidos los vendedores que es bueno, es mejor que un plan excelente que no ha logrado convencer a nadie, incluido usted mismo. Ahora bien, no malinterprete lo dicho; esto no quiere decir, entonces hagamos cualquier plan; sería irresponsabilidad.

El gerente de ventas como jugador de póker

2011-05-09T15:12:00.000-07:00

Si usted alguna vez ha jugado Póker, está en ventaja, como ejecutivo de ventas, sobre aquel que no lo conoce. En póker, usted recibe cierta cantidad de cartas que no puede cambiar en ese mismo instante que las recibe. Tiene que aceptarlas, buenas o malas, ordenarlas, mirar e interpretar los rostros de sus contrincantes, evaluarlos a derecha e izquierda, y decidir qué hacer: pasa, paga por ver o pide cartas. Dicho de otra manera, usted tiene que demostrar destreza con lo que ha recibido, limitándose a lo que le ha tocado.

Como ejecutivo de ventas, le va a pasar lo mismo. Usted ha heredado la fuerza de ventas (las cartas) con la que trabajará. Cuando se empieza, rara vez tiene la posibilidad de cambiar y escoger nuevos vendedores. Hay que empezar con los que ha heredado; pero eso no significa que no se puedan buscar otros mejores; eso sólo lo puede hacer una vez que ha llegado a conocer la empresa en la que está y la naturaleza del mercado en el que opera.

El método de “cerrar la brecha” del que se habló anteriormente, le da la oportunidad de estudiar la habilidad vendedora instintiva o aprendida de cada uno de sus vendedores. En la medida que vaya adquiriendo más experiencia, podrá clasificar la capacidad vendedora de toda la fuerza de ventas a su cargo, después de trabajar con ellos unos pocos días. Es cuestión de saber qué es lo que usted anda buscando en términos de capacidades.

En un programa de adiestramiento, usted podrá probar si todos los integrantes de su fuerza de ventas tienen una idea de lo que es el método de “cerrar la brecha”: ¿saben los vendedores dónde buscar nuevos negocios? Debe tener bien en claro que, no podrá cumplir sus metas, a menos que de alguna manera milagrosa sus clientes actuales aumentaran sus compras; y, ¿si no tienen planes de expansión? En ese adiestramiento, usted podrá identificar quiénes están comprando en el territorio, qué se compra más y a quiénes.

Hay muchos vendedores que saben desempeñarse satisfactoriamente en el mantenimiento de cuentas actuales, pero no saben identificar nuevas cuentas, no pueden entender la necesidad de desarrollar un plan de acción para obtener nuevos negocios. De hecho, las situaciones de ventas no son iguales en todas las industrias. Un vendedor puede ser sumamente competente en mantener una lista sólida de clientes, pero ante la necesidad de buscar y desarrollar nuevos negocios, son un total fracaso.

Si encuentra que uno de sus vendedores no se conforma de ninguna manera con sus metas, no le queda más alternativa de hablar con él y demostrarle que, no hay hombre malo, sino mal ubicado, y que ese podría ser su caso, por lo que debe sugerirle que se traslade a otro territorio o busque trabajo en otro sector donde quizá le vaya mucho mejor.

Eso de pensar: “pero al menos tenemos a alguien atendiendo el territorio, y tal vez las cosas mejoren”, es un gravísimo error en el que caen muchos gerentes por desidia, negligencia o cualquier otra cosa que lo niegue a usted como buen ejecutivo de ventas. La situación se va desmejorando lentamente, y si usted va a administrar así, con seguridad fracasará. Esto no significa que no se pueda tratar de mejorar las cosas; pero sí significa que nadie se debe engañar creyéndose capaz de hacer personalmente un milagro; recuerde ese antiguo dicho de la Universidad de Salamanca: “Salamanca no presta lo que natura no da”; o, “no pida peros al olmo”.

EL gerente de ventas crea el ambiente de trabajo del vendedor

2011-04-30T08:14:00.000-07:00

Si usted ha sido nombrado, recientemente, gerente de ventas debe ser consciente de que tiene la opción de producir el ambiente laboral en que la fuerza de ventas encontrará, o no, su motivación. Si usted no lo sabe, pues es hora de que lo reconozca y tome consciencia de ello: con su trabajo, va a crear ese ambiente, positivo o negativo, activo o pasivo.

Para quienes ya han trabajado como vendedores o como administrativo en esta área, asume de manera natural que una función importante del trabajo del gerente de ventas es la necesidad de motivar a la fuerza de ventas. Desgraciadamente, esto es imposible, por la sencilla razón que no podemos motivar a nadie, de la misma manera que el vendedor no puede motivar al comprador. La psicología nos enseña que, la gente hace las cosas que hace por sus propios motivos, no por las nuestras, de tal modo que no podemos motivar a nadie; pero sí podemos crear el ambiente en que se ponga de manifiesto la motivación: en el que las personas se motiven a sí mismas; y según sea la naturaleza de ese ambiente, positivo o negativo, nuestros vendedores incrementarán su motivación o se desmotivarán.

Lo anterior nos está indicando que, la manera como usted fije los objetivos individuales y los de equipo, las estrategias y táctica para cada uno de sus vendedores, la orientación y apoyo que les brinde, tendrá una influencia poderosa y duradera en su éxito.

Con esta actitud, el gerente de ventas está preparando su propio éxito, pues no hay que olvidar que también está creando el ambiente para él mismo; y por eso fue que sus superiores lo eligieron para el cargo: por su experiencia, sus éxitos pasados en ventas, y su capacidad potencial de obtener de la fuerza de ventas lo mejor que ésta es capaz de dar de sí. Para lograrlo, tiene que desarrollar en sus vendedores el deseo de realización. Las personas desean auto-realizarse, y sólo esperan que alguien les muestre el camino. Eso es “motivación”. Eso proviene del mundo interior de la persona, del vendedor, que el gerente de ventas ha sabido ayudar en sacar a flote en su gente. Eso es lo que significa ser gerente. Los logros que usted puede obtener como gerente de ventas, dependerá de su preparación para desarrollar, personal y profesionalmente, a sus vendedores.

¿Cómo puede desarrollar estas competencias? En primer lugar, fije metas individuales que encaminen a cada uno de sus vendedores en la dirección adecuada, de acuerdo con la experiencia y capacidad de cada uno. Tiene que saber dónde encontrar las oportunidades y amenazas que le presenta el ambiente externo de su sector y conocer las fortalezas y las debilidades con que tiene que trabajar.

En segundo lugar, manténgase abierto a lo que encuentre, para descifrar acertadamente el mercado. Recuerde que ahora tiene que ver el mundo a través de los ojos y experiencias de todos los vendedores con quienes trabaja y a quienes debe dirigir, orientar, guiar, apoyar, y desarrollar. Cada uno tiene distintas fortalezas. También las debilidades de cada uno son distintas.

Manténgase abierto para mejorar personalmente por intermedio de aquellos con quienes trabaja. Practique el aprendizaje permanente. Lea, escuche, y comuníquese con sus superiores. Si expresa con honradez sus temores y la dirección en que cree que debe seguir, le ayudarán mucho.

Gestión: La brecha y cómo cerrarla

2011-04-24T18:11:00.000-07:00

Todo ejecutivo de ventas ya está acostumbrado a recibir de la gerencia general, a fin de año, la comunicación de los objetivos para el próximo. Es muy común que así sea. Pero, una cosa es tener objetivos, como por ejemplo: “incrementar el volumen de ventas 20% para las líneas de productos más rentables de la empresa y 10%para las que dan liquidez”, y otra cosa es saber qué se hará para lograrlas y cómo transmitirlo a la fuerza de ventas en forma de instrucciones que ella debe saber cómo ejecutar.

Tomar decisiones al respecto, debe empezar por considerar el principio de “las tres coordinaciones”: el ejecutivo de ventas, la fuerza de ventas y el mercado (territorios); empecemos por este último.

El mercado o territorios. Se tendrá que analizar cada territorio que integra el mercado, tomando en cuenta la relación específica que dichos territorios hayan tenido históricamente con las actuales tendencias de ventas (volúmenes, ingresos y ganancias), y cuotas y objetivos. Dicho de otra manera, lo primero que tiene que hacerse es determinar si las decisiones sobre territorio provienen de un exhaustivo examen de cada territorio, haciéndose dos preguntas: 1) ¿De dónde provienen las ventas corrientes? Y 2) ¿Dónde encontrar otros compradores potenciales para cerrar la brecha? De la búsqueda de respuesta a estas tres interrogantes resultará lo que se ha dado en llamar el método de cerrar la brecha.

La fuerza de ventas. Las características claramente identificadas del mercado, en cuanto a hábitos de compra y consumo de los clientes, el nivel de actividad de los principales competidores y el tipo o sistema de venta que practica la empresa nos permitirán ir perfilando las competencias laborales que deben tener los vendedores que conforman el equipo; es obvio que, la selección de nuevos vendedores debe hacerse teniendo en cuenta estas competencias, dejando de lado el nepotismo y la informalidad.

Los vendedores que integran la fuerza de ventas, deben saber en qué consiste el tipo de venta que usa su empresa, cuáles son las actividades que conforman el proceso de ventas mediante el cual se pretende obtener resultados, cuál es la actividad clave o esencial sobre la cual se debe tener pericia en su ejecución, que permita superar a los demás competidores. Vendedores que han tenido éxito resonante en otro sistema de ventas no nos asegura que lo tengan en el nuestro.

En otras palabras, debemos asegurarnos que los vendedores saben cómo lograr resultados, en vez de cuántas técnicas de ventas nuevas conoce.

El ejecutivo de ventas. Él es el que dirigirá, conducirá al equipo de ventas en general y a la fuerza de ventas en particular; es el encargado de darle norte al equipo de ventas. Eso exige de él un mínimo de capacidad de liderazgo y organización. Debe tener presente que, más vale un mal plan de ventas en el que todos los vendedores estén convencidos, que uno bueno que no ha convencido a nadie.

Lo que más distingue a un eficaz ejecutivo de ventas es su capacidad de comunicación, como ya se explicó en anterior artículo, y de persuasión a los vendedores de ejecutar el plan de ventas tal como está concebido. Sus vendedores deben estar dispuestos a hacer lo que pida el ejecutivo, porque ellos tienen confianza en las decisiones que siempre ha sabido tomar el gerente de ventas.

Gestión: Esa fastidiosa comunicación hacia arriba

2011-04-17T14:15:00.000-07:00

Póngase por un momento en el lugar del gerente general de su empresa, ¿cómo cree que se sentiría si no sabe lo que está ocurriendo con las ventas, si es sorprendido por malas noticias y, como consecuencia de ello, no está bien preparado para las respuestas? Esto es el motivo por el cual, los ejecutivos de ventas, deben poner énfasis en las comunicaciones hacia arriba.

Su jefe inmediato superior espera de usted que le proporcione la información, mínimo necesaria, que requiere para tomar correctas decisiones. En ese sentido, usted como ejecutivo de ventas debe mantener a la administración al tanto de lo que acontece en el mercado. Ese es el propósito que cumplen los informes que a la mayoría de ejecutivos no les gusta preparar y presentar mensualmente. Sin embargo, esta es la parte formal de la comunicación.

Existe también una comunicación directa, llamada comunicación informal, que expresa los sentimientos, opiniones, expectativas, dudas, temores y otras más. Es la comunicación que se da de persona a persona, caminando y conversando por los pasadizos de la empresa, en el comedor o en tránsito a visitar a un cliente importante, respecto a algún evento o asunto importante.

Ahora bien, muchos ejecutivos tienen jefes muy movedizos y/o bastante viajero a los que es difícil acceder porque no se les encuentra en sus respectivas oficinas. O, puede ser el caso que usted está asignado en una región del país, distante de la sede principal, a cargo de la oficina comercial allí existente. Cualquiera sea el caso, evite o no deje pasar una semana sin comunicarse con su jefe por lo menos una vez.

Hoy, los ejecutivos tienen muchos medios propios de las telecomunicaciones que han acabado por completo con las excusas que se daban antes para esquivar la comunicación con el jefe. Los medios existentes son variados y completos, en cuanto a lo que nos permiten comunicar: dato, voz e imagen; tenemos el ya “viejo” teléfono y fax, los celulares, Blackberry, iPod, Internet, agendas electrónicas, etc.

Envíele o comuníquele a su jefe sus impresiones y percepciones que tiene sobre el mercado, los clientes y la competencia; sus sentimientos y opiniones sobre lo que él le ordenó hacer, lo que ha experimentado y observado; o lo que él quería que conociera. Que sus comentarios no exijan respuesta, que tengan un claro tinte de “información” para su jefe. De seguro su jefe lo tomará como un medio suyo para sugerir nuevas ideas.

Este tipo de información que usted le brinda a su jefe inmediato, ya está indicando “sus propias preocupaciones”. Le está indicando a su jefe los aspectos y elementos a los que usted le pone mayor énfasis, cómo ve las cosas, las oportunidades que logra descubrir, los problemas que alcanza identificar, y lo más importante, “en qué forma proyecta empezar a mover a su fuerza de ventas hacia las metas (sus metas) y cuándo y cómo lo hará”.

En resumidas cuentas, usted debe informarle a su jefe: 1) ¿qué está ocurriendo en el mercado?, 2) ¿qué debería estar ocurriendo? y 3) ¿qué va a hacer para que eso ocurra? Asegúrese de que tendrá el tiempo para alcanzar lo que se propone alcanzar y la mejor manera de obtener ese tiempo es que su jefe esté de acuerdo con usted en cuanto a lo que está haciendo y hacia dónde se dirige. Todo esto estará hablando de su mentalidad estratégica y táctica para conseguir resultados. Su jefe lo tendrá muy en cuenta.

¿Qué es lo que esperan de usted como gerente de ventas?

2011-04-10T16:49:00.000-07:00

Son escasas las empresas que no hayan iniciado un programa de mejora continua en su proceso de gestión, específicamente en su proceso de selección y promoción de personal, partiendo de la importancia que tienen hoy los recursos humanos en cualquier organización, y dentro de ellas, en cualquier área o división de la misma. ¿Podría quedar al margen el departamento de ventas? Imposible; por una sencilla razón: porque es la única función de la empresa que genera los ingresos; ingresos que cubran los costos, más un adicional de ganancia aceptable.

Ninguna empresa podrá conseguir resultados rentables si, sus colaboradores, en nuestro caso los vendedores, actúan o se desempeñan pensando sólo en sus objetivos individuales. Es acertado que los ejecutivos a cargo de equipos de ventas, hagan esfuerzos por desarrollar a sus vendedores de forma individual, que los vendedores encuentren la manera de manifestar todo su potencial. Pero, lo que más le debe interesar al ejecutivo es ver que el equipo, en su conjunto, logre los objetivos planteados para el equipo, lo que sólo se consigue si los objetivos de cada vendedor coincide con el objetivo de la empresa: actúan en la misma línea de acción.

La forma de trabajar en una empresa es, unido y cooperando unos con otros para lograr los objetivos planteados; en ello consiste la verdadera gestión del recurso humano, en ello consiste hacer una buena gestión del equipo de ventas. Practicando las políticas y normas de la empresa, los vendedores demuestran sinceridad a sus superiores. No pierda el tiempo quejándose o reclamando por el tipo de vendedores que le ha tocado dirigir, sino esfuércese por encontrar la manera de hacerlos trabajar juntos, conforme al plan de ventas de la empresa.

Si usted es uno de los poquísimos gerentes de ventas recién nombrados, cuyo jefe lo llamó durante los primeros meses para establecer cierto número de objetivos de común acuerdo, puede considerarse un privilegiado. Pero, si ese no es su caso, se puede dar por sentado que para usted existe una de dos condiciones siguientes:

1. Aún cuando su empresa tiene un programa bien establecido de administración por resultados, usted no ha tenido parte importante en su iniciación en el nuevo cargo.

2. Su empresa no tiene un programa de administración por resultados establecido.

No se desanime por haberle tocado vivir en una u otra de las condiciones anteriores. Tome la decisión de prepararse para diseñar su propio programa.

Conozca los objetivos que se le han fijado. Insista en conocerlos. Si no tiene conocimiento de ellos, vaya donde su jefe inmediato superior y dígale: “Al analizar lo que tengo que hacer, he llegado a formular la siguiente lista de objetivos (que pueden ser tres, cuatro, cinco, etc.; pero que sean claves, importantes y pertinentes) que quiero cumplir para fines de trimestre. Seguramente usted tendrá otros que a mi se me han pasado. Pienso que me parece importante que estemos de acuerdo en esta área para que yo pueda alcanzar lo que usted desea. Le agradecería que me hiciera conocer sus comentarios sobre el asunto”.

Si no obtiene respuesta en tiempo razonable, llame por teléfono a su jefe. Al terminar el trimestre, mándele un informe de progreso. Dígale: “Cumplí con 3 de los 5 objetivos planteados; los otros 2 los incluiré en el siguiente trimestre. ¿Esta usted de acuerdo?”

Planificación de las actividades del vendedor

2011-03-31T09:20:00.000-07:00

Hoy en día, la venta es un trabajo principalmente intelectual, más que físico: mayor cantidad de años de experiencia, mayor cantidad de horas de trabajo y mayor esfuerzo, no basta. El vendedor debe desarrollar y ejercitar su capacidad de pensar y planear las actividades específicas de ventas que debe ejecutar, porque el tipo de venta que lleva a cabo así se lo exige, para lograr su cuota o meta. La acción de ventas sin planeación es costosa. Planear, no representa un costo.

Para llevar a cabo una buena planificación, en primer lugar, el vendedor debe conocer cuáles son las actividades que conforman el proceso de ventas que se sigue en el actual sistema de ventas para el que trabaja. En segundo lugar, si el vendedor se ha formado en aquella vieja escuela de “las cualidades del vendedor de éxito”, es más que seguro que, sigue creyendo que el éxito que logre en ventas depende, exclusivamente, de sus cualidades individuales, desligadas de las necesidades del cliente y del proceso de ventas que debe seguir para satisfacerlas.

El vendedor debe saber “visualizar” el éxito, antes de pretender lograrlo; luego debe actuar en correspondencia con esa visualización, tomando en cuenta el impacto que tendrá cada uno de sus actos en el logro de su futuro visualizado. En otras palabras, el vendedor debe vencer primero en el plan: elaborar su guión de éxito, perfeccionarlo, pulirlo y ejecutarlo.

El punto de partida para la planificación de actividades es el establecimiento del objetivo o meta (cuota), que determinan la cantidad o volumen de ventas que debe lograr en cierto período. Considerando, además, el monto de venta medio que logra cada vez que le hacen una compra, tendrá ya la cantidad de cierres que debe hacer para cubrir su cuota del mes. Seguidamente, debe establecer el método que seguirá para lograr su cuota.

El vendedor profesional hará uso de una herramienta clave: El Informe del Plan de Visitas, en el cual se listan los clientes o lugares donde el vendedor proyecta ir durante el día, semana o mes.

Según la importancia del cliente, la magnitud del pedido que piensa obtener, la información y asesoría que le piensa dar, la respuesta a una objeción anterior y otros factores más; el vendedor definirá el tiempo que debe dedicar a cada una de las visitas planeadas. La preocupación aquí es, el buen uso del recurso tiempo: producir la mayor cantidad de resultados por unidad de tiempo.

Toda visita de ventas debe tener un objetivo. A menos que el vendedor tenga una razón específica por la cual hace la visita, no tiene cómo medir el resultado de ella. Olvídese de las visitas de rutina sin ton ni son: “pasé por allí y entre a saludarlo”; esto sólo lo condenará a usted a la mediocridad.

Como quiera que resulte una visita, efectiva o no, esto será la base para la continuación o modificación de la estrategia de ventas. Cuatro interrogantes a contestar luego de haber hecho cada visita:

 ¿Qué ocurrió durante la visita que hizo?

 ¿Qué debería haber ocurrido durante dicha visita?

 ¿Qué debe hacer para que eso ocurra, y cuándo lo hará?

El vendedor, en situación de competencia

2011-03-28T15:04:00.000-07:00

Donde quiera que exista algún individuo u organización que pretende conquistar un mercado o un cliente en particular que a nosotros también nos interesa, entonces, se dice que nos encontramos en situación de competencia.

Su fuerza, en esta situación, dependerá de qué tanto conoce las ventajas comparativas de su producto o servicio respecto al de la competencia; esto, obviamente, exige preparación, investigación y actualización sobre los atributos más requeridos por el mercado que expresan las necesidades y problemas de los clientes, y las marcas que más atractivo presentan: Cada marca, ¿en qué atributo es fuerte o débil? ¿Usted, señor vendedor, lo sabe?

No es necesario hablar mal de la competencia para ganarle la partida: usted puede perder una venta, pero no un cliente; eso es lo que debe interesarle. La posibilidad de que en algún momento la competencia cometa un error, o cambien de vendedor, existe; es allí cuando puede entrar usted.

No pierda de vista lo que más le conviene o interesa al cliente, ni se deje distraer por las otras marcas o competidores; no se preocupe, en vez de eso, ocúpese en hacer bien su trabajo para el cliente y ganará de todas maneras.

Cuando nos encontramos en situación de competencia, compitiendo y rivalizando con otro, entonces necesitamos una estrategia que nos permita darle satisfacción al cliente, superando a la competencia en su intento de hacer lo mismo.

Cuando se encuentre en situación de competencia, por más ruda y difícil sea ésta, no mire ni se centre en el obstáculo (la competencia); siga mirando al cliente (el objetivo), su necesidad, su problema, su incomodidad. Si usted logra darle satisfacción, solución o levantar su incomodidad mejor que la competencia, usted definitivamente ganará.

Un vendedor que visita a clientes actuales o “cautivos”, vive, principalmente, situaciones de venta; en su empresa, quien se encuentra principalmente en situación de competencia es su departamento de marketing.

Un vendedor que visita siempre a clientes potenciales o nuevos, vive, principalmente, en situaciones de competencia. Entonces, este vendedor necesita estar preparado para manejar y administrar este tipo de situaciones, en la que la rivalidad es el aspecto perturbador: dominar la labor de prospección y la captación, procesamiento, interpretación y transmisión de información.

¿Qué impacto tiene, sobre el mercado-territorio, la actividad de la competencia y la nuestra? ¿Es relevante o irrelevante?

• El Vendedor. Representado por sus competencias (conocimientos, habilidades, actitud); sus ideas y creencias; su ética y su moral (valores).

• El Cliente. Definido por sus propios motivos de compra; su particular proceso de compra que sigue para hacer sus adquisiciones.

• El Competidor. Representado, también, por sus competencias (conocimientos, habilidades, actitud); sus ideas y creencias; su ética y moral; sus armas para empañar nuestro mensaje.

Nótese que, en una situación de competencia, el vendedor se encuentra frente a dos factores que le son externos a su actividad; es decir, dos factores que están fuera de su control, que son: el cliente y el competidor. Cada uno de los dos, con sus propias fuentes de cambios que obligan al vendedor a estar muy alerta sobre nuevas tendencias, positivas o negativas, que se presente en ambos.

Gestión: Ya es usted gerente de ventas - la dirección

2011-03-19T07:33:00.000-07:00

En el anterior artículo dijimos que usted está en este nuevo cargo, gerente de ventas, para cumplir dos finalidades: comunicación y dirección. Hablamos en aquel sobre la comunicación. En el presente artículo hablaremos de la dirección.

La Dirección. Dirigir, significa conducir un equipo de ventas hacia el futuro, recurriendo a la imaginación para coger un camino distinto a los que por ahora se han transitado. Ese camino hacia el futuro, está compuesto de una serie de decisiones y actividades que deben ejecutarse desde ahora, pero de manera efectiva, de manera disciplinada, siguiendo un orden y sujeto a un plan, de una fuerza de ventas que ha heredado o que usted ha seleccionado.

La gestión, o el constatar que se hagan las cosas, tal como las estipula el plan, es la parte de su actividad que el gerente tiene más libertad para desarrollar su estilo de liderazgo. Al mismo tiempo, el hecho de que a los nuevos gerentes de ventas no se les diga qué es lo que hay que hacer, en la forma de una lista de normas y procedimientos, les crea un sentimiento de frustración, que los lleva a preguntarse, “¿Qué debo hacer ahora?”

En toda empresa hay muchas políticas, reglas y procedimientos, formales e informales. Hay reglas que dicen, por ejemplo, “los vendedores no podrán otorgar un descuento mayor al 5%”, “el nombramiento de nuevos distribuidores no es exclusivamente por recomendación del vendedor, sino producto de la evaluación que haga la gerencia”, “el monto de los incentivos no podrán superar el 25% del básico de los vendedores”, etc. Pero tales reglas no le dicen cómo hacer que su gente sea eficaz, ni cuál es el mejor tiempo o manera de lograrlo. Eso es responsabilidad suya. Sólo necesita saber que es muy importante para su supervivencia que lo logre en forma efectiva; y también que no viole otras reglas o reglamentos mientras lo está realizando, y que ninguno de sus subordinados se coloque en una posición incómoda por causa suya.

Muchos gerentes fracasan por no comprender en qué consiste su trabajo, cuál es el propósito del mismo, que por cualquier otra razón. Caen en frustración, ya sea porque no entienden que es a ellos a quienes corresponde orientar, guiar y apoyar (la dirección), porque no existen los famosos “diez pasos para tener éxito en la gestión de ventas”, ni “fórmulas mágicas” para lograrlo.

En la mayoría de los curso que he dictado sobre gestión de ventas, me encuentro con participantes, que teniendo ya ciertos considerables años de experiencia en ventas, esperan que el curso les de respuestas concretas a los problemas de gestión que se les vienen presentando hace varios años. Están seguros que es simplemente un asunto de aprender alguna fórmula mágica, porque debe existir, para aplicarla luego a su tarea ejecutiva. No piensan, en ningún momento, que el problema puede radicar en ellos mismos, en sus competencias, y que el trabajo duro tienen que hacerlo en ellos mismos (cambio de conducta, de relaciones y preocupaciones), no en colaboradores y/o clientes.

Hacer gestión de ventas es fácil, a nivel de conceptos, herramientas de management y técnicas, pero las personas con las que se trabaja son complejas; a ellas son a quienes hay que dirigir, conducir, y ahora a ellas (vendedores y administrativos de ventas) son las que hay que administrar. Por eso a veces es mucho más fácil hacer las cosas uno mismo. Pero si usted se vuelve un súper vendedor, sus colaboradores no se desarrollarán; seguirán siendo dependientes; y eso no es lo que usted debe buscar.

Situación de Ventas: El Cliente

2011-03-11T13:33:00.000-08:00

En este artículo, sobre vendedores, completamos los tres elementos que están presentes en toda situación de ventas: un vendedor, un producto que se ofrece y un cliente que supuestamente está interesado en comprar. En este artículo, vamos a hablar del tercer elemento: el cliente.

EL CLIENTE. ¿Por qué nos compra? El cliente es una persona, natural o jurídica, que tiene una necesidad específica, dinero para satisfacerla adquiriendo un producto o servicio y disposición a hacer el intercambio de su dinero por lo que se le está ofreciendo. En la mente de cada cliente hay una conciencia de necesidades y deseos. Pueden no estar completamente claros para el cliente; sin embargo, existen. Es trabajo del vendedor ayudar al cliente a identificar o aclarar esa necesidad o deseo.

La idea clave al vender es que “los clientes, por ejemplo, compran servicios de capacitación porque tienen alguna necesidad de conocimientos o problemas de formación, actualización por resolver”. Partiendo de sus necesidades, el cliente se interesará en nuestra oferta sólo en la medida que ésta pueda colmarlas. Lo importante, entonces, es entender las necesidades del que solicita formación o capacitación para poderle ofrecer lo que realmente desea obtener.

¿Qué es una necesidad? Es una declaración del consumidor que expresa una preocupación o deseo. Hay dos niveles de necesidad:

Implícita.- Son declaraciones vagas o sin desarrollar, que hace el cliente; indican dificultades o descontentos. Ejemplo. Quiero capacitarme.

Explícita.- Son declaraciones precisas sobre deseos o intenciones específicas. Ejemplo. Quiero formarme como vendedor profesional en un año.

La labor del vendedor es provocar declaraciones de deseos o intenciones específicas de parte del cliente. Sólo debemos decidirnos por ofrecer una solución a la necesidad del cliente si estamos seguros de haber escuchado de él una necesidad explícita, antes no.

En términos de adquirir nuevos conocimientos, ¿la necesidad que busca satisfacer un vendedor novato es la misma que busca satisfacer un vendedor que ya tiene ciertos años de experiencia? Analícelas.

Los clientes estarán siempre buscando aparecer como “compradores inteligentes”, por obra y gracia del vendedor que los atiende. Los clientes que se encuentran en la posición de haber logrado estos servicios estarán no sólo agradecidos con el vendedor que les propuso el mejor servicio o producto, sino que estarán mejor dispuestos hacia cualquier cosa que se les ofrezca adicional o posteriormente.

Recuerde, los clientes quieren comprar, no que les vendan. A los clientes no les importa pagar más, siempre y cuando logren percibir mayor valor y reciban ideas que representen un ahorro en el costo general o un incremento de sus ganancias. Los clientes desean capacidad, servicio y seguimiento.

Es necesario descubrir cuáles son los aspectos relacionados con las necesidades del cliente. Por ejemplo, los intereses sociales, vocacionales y el rol ocupacional influirán en el conjunto de necesidades del cliente. Así, cuando la gente parece que compra cursos, lo que realmente compra son beneficios que están presentes en estos cursos.

Situación de ventas: El Producto

2011-03-04T14:11:00.000-08:00

En el anterior artículo sobre vendedores habíamos dicho que, la situación de ventas queda definida cuando hay tres elementos presentes: un vendedor, un producto que se ofrece y un cliente que supuestamente está interesado en comprar. En este artículo, vamos a hablar del segundo elemento: el producto

EL PRODUCTO. ¿Qué vendemos? Lo que usted vende, no son productos ni servicios en sí; usted no vende eso. Lo que usted vende es un conjunto de beneficios que el cliente percibe tiene el producto o el servicio. Es lo que piensa el cliente lo que importa para saber qué es el servicio o producto. Cada producto o servicio tiene valor para alguien. El valor no está en el producto, está en la mente de la persona que lo necesita. El trabajo del vendedor es ayudar a identificar ese valor. Pongamos un ejemplo, una fruta que le gusta a José, no le gusta a Juan, y eso no significa que la fruta que le gusta a José sea mala.

Lo que realmente vende es el valor del producto para el cliente, las distintas funciones del producto, para qué sirve, cómo le puede ayudar al cliente. Muchas veces, los vendedores dejan de lado este aspecto: creen que el producto se debe vender solo. Es un craso error en el que se incurre porque, hasta para vender un auto Mercedes o una joya finísima, se necesita un vendedor, pero profesional, que tenga formación, que haya cultivado sus habilidades y su picardía natural.

Lo que es el producto o servicio, tiene directa relación con la forma a la que debemos apelar para presentarlo o demostrarlo. Algunas formas de presentar soluciones a los clientes son más persuasivas que otras, aumentando las probabilidades de cerrar la venta. La capacidad de persuasión en ventas está relacionada con los elementos que usamos para describir los servicios o productos. La descripción del servicio la podemos hacer usando características, ventajas o beneficios.

Características.- Son hechos, datos o información “técnica” acerca del producto o servicio; son neutrales e inertes. No son persuasivas; no contribuyen mucho a tener éxito en la presentación de ventas. Ejemplo. “El curso de ventas que vamos a dictar tiene una duración de 20 horas”.

Ventajas.- Indican la forma en que un producto o servicio, o alguna característica de él, pueden utilizarse o ayudarle al cliente. Persuaden más que las características. Se pueden expresar de la siguiente manera: “Gracias a... (se menciona la característica) usted puede...”. Ejemplo. “Gracias a su horario nocturno, el curso le permite estudiar sin perjudicar su trabajo”.

Beneficios.- Indican la forma en que un producto o servicio satisface una necesidad manifestada por el cliente. Los beneficios son la forma más persuasiva de presentar un producto o servicio, porque está directamente relacionada con el deseo del cliente y, porque generan la representación mental en el cliente de cómo se sentirá luego de adquirir el producto o servicio. Cabe aclarar que, si usted no ha sabido, inicialmente, identificar la necesidad del cliente y no ha logrado que la mencione él mismo, no podrá hacer uso de los beneficios Ejemplo. “Este curso de ventas, responde a su deseo manifiesto de estudiar, exclusivamente, los fines de semana, dos veces al mes”.

Pues bien, ¿qué le vende, por ejemplo, su organización o empresa a sus clientes: cursos o actualización, formación, profesionalización, etc.? Es necesario que usted mismo lo conteste, estando de acuerdo, obviamente, con el área de marketing de su empresa. Entonces, no venda productos o servicios, venda beneficios.

Gestión: Ya es usted gerente de ventas

2011-02-26T13:25:00.000-08:00

En el anterior artículo lo felicitamos por el nombramiento. Ya está usted sentado en el sillón de la oficina que le corresponde. Pero está en este nuevo cargo para cumplir dos finalidades: comunicación y dirección. Estas dos finalidades están íntimamente relacionadas entre sí, y son casi intercambiables. Está en ese cargo porque, alguien, su jefe o el jefe de éste considera que usted está en capacidad de cumplir estas dos finalidades: fue usted elegido porque era lo mejor que había.

La comunicación. Las organizaciones existentes tienen necesidad de transmitir los objetivos y metas desde arriba hacia abajo, y al mismo tiempo llevar hacia arriba los datos, hechos, sentimientos, información relevante de los que están en la línea de fuego. Dicen que, “el mito de la comunicación es suponer que ésta existe”.

Parece mentira, pero su primer jefe ejercerá una influencia indeleble sobre la manera como usted administrará a su equipo de ventas. Su enfoque inconsciente de la función gerencial, sobre todo si el de su modelo tuvo éxito, y su estilo mismo, se aproximarán mucho al de ese jefe.

Por ejemplo, si usted ha tenido la suerte de ser dirigido por un jefe maduro en todo el sentido de la palabra, y comete un error de algunos miles de dólares, y aquel en vez de reprenderlo severamente, le dice: ¿qué has aprendido con lo ocurrido?, y discuten sobre el asunto; eso fue más efectivo, para usted, que cualquier otra actitud que su jefe hubiera podido adoptar. Lo que le comunicó su jefe, con esta actitud, tiene un contenido y forma distinto si es que lo hubiera reprendido agriamente. Entonces, es probable que usted lo incluya en su propio estilo de dirección, pues vio que dio resultado positivo en usted.

¿Cómo puede tomarse esto? Que, al experimentar el resultado de la gestión orientada hacia las personas, sobre sus propias acciones y desarrollo, le será más fácil aplicar estos mismos principios a otros cuando empiece a ejercer gerencia.

Al ser usted promovido a cargo ejecutivo en ventas, cruzando el puente de vendedor a gerente, usted aceptó la necesidad de cambiar de rol, y de cambiar fundamentalmente, del papel de receptor de información ya interpretada llamada “política y objetivos de la empresa”, al papel de intérprete de dichas políticas, para luego comunicarla de manera que genere acción o actividad que conduzca al logro de resultados. No lo olvide, la comunicación debe generar acción, no murmullo, menos chisme.

Lo más importante en su nuevo cargo es que usted acepte el cambio de rol, que acepte la diferencia de punto de vista entre lo que ha venido haciendo hasta ahora con éxito, y lo que en adelante será más crítico para que siga teniéndolo. Ahora tiene que sopesar el efecto de cada acto sobre aquellos ante quienes tiene responsabilidad como gerente. Es cuestión de su actitud frente a este cambio de papel. Su actitud tendrá influencia definitiva en lo que usted pueda lograr. Recuerde, en lo que hace definitivamente hay comunicación, y esas son las señales a la que más credibilidad le darán sus dirigidos.

Todos los ejecutivos de su empresa tienen el mismo interés que usted en el sistema de comunicación, pero lo que realmente importa no es la capacidad de comunicarse, sino el estilo del gerente que hace la comunicación. La comunicación está conformada por signos, señales y símbolos que usted, muchas veces inconscientemente, selecciona y conjuga; ¿a cuáles de estos tres recurre con mayor frecuencia para comunicarse?

Gestión: ¡Lo nombraron gerente de ventas!

2011-02-19T19:44:00.000-08:00

Si usted acaba de ser promovido como gerente de ventas, ¡felicitaciones! Pero, no deje de prestar atención a lo que tiene que hacer; será algo totalmente distinto a lo que ha estado haciendo hasta un día antes de su nombramiento. La realidad que lo rodeará, a partir de ahora, le exigirá ser efectivo y a su vez se lo impedirá. A menos que usted sea uno de los pocos afortunados que ha recibido adiestramiento específico para el nuevo cargo, se va a tener que esforzar por ser efectivo, de lo contrario caerá en la futilidad.

La pregunta obligada que tiene que hacerse es, ¿para qué se le contrata o promueve, a alguien de la empresa, al cargo de gerente de ventas? Para que mande a hacer lo que debe hacerse. De aquí, se desprenden dos preguntas: 1) el ejecutivo de ventas, ¿sabe lo que debe hacerse?, 2) Los vendedores que tendrá a su cargo, ¿saben cómo hacerlo?

Estas dos preguntas lo conducirán, inevitablemente, a adiestrarse en base a la teoría y la práctica de la gestión de ventas, considerando los éxitos y fracasos de gerentes de carne y hueso que han tenido que hacer frente a los mismos conflictos, problemas y cuestiones que se le plantearán ahora a usted que empieza a bregar en este mundo de los fenómenos comerciales.

El ingrediente clave de la supervivencia en la gestión de ventas radica en la capacidad del gerente de comprender qué está sucediendo a su alrededor; qué debería estar sucediendo; y, qué debe hacer para que eso suceda. Tendrá que aprender a encauzar las fuerzas y debilidades de aquellos de quienes será responsable, de comunicarse efectivamente con aquellos ante quienes a su vez debe responder, y, sobre todo, de saber a dónde quiere ir y cómo llegará allá.

Empezar a dirigir un equipo de ventas, habiendo sido usted antes un vendedor, lo obligará a “cruzar un puente” para dirigirse a un campo totalmente distinto. Como es bien sabido, los que se desempeñan bien como vendedores son los que obtienen los ascensos. Sin esa base no hay progreso. Pero este vendedor “estrella” ha logrado su éxito actuando, y no como dirigente. A usted lo han promovido por que ha demostrado su habilidad para alcanzar metas como vendedor. Fue un vendedor y ahora se le pide que cruce “el puente” y se convierta en otra cosa.

Una razón bastante común de que un gerente fracase es que, habiendo cruzado el puente, siga haciendo lo mismo que lo llevó al éxito. Si sigue siendo vendedor, y hasta súper vendedor, no está haciendo nada por formarse como gerente; sino todo lo contrario.

Entonces, usted tiene que preguntarse, seriamente, ¿qué es la gerencia, a dónde va, cómo llegará a su meta y en qué consiste el trabajo distinto que tiene que hacer desde su nombramiento? El hacerse estas preguntas, quizá le permitirá a usted ver por qué, como nuevo gerente, siente un poco de confusión y frustración en cuanto a la mejor manera de desempeñarse en su nuevo cargo.

¿De dónde proviene este sentimiento de frustración? Se debe tener en cuenta tres áreas de posible conflicto: 1) su propio “índice de innovación” personal al pasar de hacer a dirigir, 2) su preparación para llevar a cabo una buena labor como gerente, 3) su actitud, que le da flexibilidad necesaria para adaptarse a las diversas situaciones que se le presentarán en su nueva carrera. Revise su real situación en estas tres áreas, y corrija o mejore de inmediato las áreas donde se considere débil. Quiere tener éxito, ¿verdad?

Vendedor: Situación de Ventas - Vendedor

2011-02-11T11:13:00.000-08:00

Se afirma que, una situación de ventas queda definida cuando hay tres elementos presentes: un vendedor, un producto que se ofrece y un cliente que supuestamente está interesado en comprarlo. En este artículo, hablaremos del primer elemento de la situación de ventas: El Vendedor.

“Sólo del orgullo nace la competencia”, decía el rey Salomón. El vendedor debe sentir orgullo de representar a su compañía, sus productos y servicios, como también orgullo de sí mismo, de sus capacidades. Sólo así logrará verdaderas ventas y grandes ingresos personales.

Los vendedores deben mantenerse en una constante actitud de reto, en relación con su comportamiento, su estilo de vender, los méritos de su producto y los servicios que les brinda a sus clientes; de lo contrario, no habrá ningún progreso y se ahogarán en su rutina desapareciendo del medio. Por tanto, deben mantenerse en permanente auto-examen, autocrítica y auto-desafío; descubriendo pronto dónde debe hacer correcciones o agregar algo. ¿Cuándo ha sido la última vez que se hizo este autoexamen? ¿No acostumbra?

Uno de los grandes errores más populares sobre el vendedor es creer que “el vendedor nace, no se hace”. Es nacido, porque todos somos vendedores; pero, “vendedor profesional”, eso no nace, sí se hace. Sólo existe una habilidad innata para superarse, si estamos dispuestos a hacer el respectivo esfuerzo. Las ventas comprometen a las personas en su totalidad. La maestría de la profesión puede obtenerse a través del aprendizaje, práctica y aplicación concienzuda.

Se ha pensado al revés porque la mayoría ingresa al mundo de las ventas sin ninguna o escasa preparación de lo que realmente es vender; ven a la profesión como en la que siempre “se puede caer” cuando las cosas andan mal en el mercado del trabajo. Algunos pocos logran el éxito, la gran mayoría fracasa. Sin embargo, este trabajo de vendedor requiere aptitudes considerables y fuerza personal en esos baches económicos.

Esas personas que fracasan en las ventas sostienen que “no nacieron para vendedores”. Esto proporciona una forma fácil de proteger el “ego”, que admitir francamente que se había esperado una tarea fácil y bien pagada. Hablando en forma objetiva, esas personas no respetaron su trabajo y ni siquiera se molestaron en prepararse para él. La inversión personal en tiempo, energía, talento, dinero, y otros recursos es considerable para llegar a ser un vendedor profesional de altos ingresos, al igual que en cualquier otra profesión.

El vendedor siempre debe mantener una actitud positiva y optimista hacia su profesión y sus clientes. El vendedor que triunfa, opera guiado con una serie de fundamentos y principios que, está convencido, contribuyen a su éxito.

Los clientes desean capacidad, servicio y seguimiento. Ya no quieren oír chistes, ni que le apliquen la “técnica del misil”; exigen un profesional porque se han vuelto profesionales comprando. Los clientes siempre están esperando de estos vendedores ideas nuevas, que puedan producir grandes beneficios para él y su compañía. Un profesional de las ventas bien entrenado y alerta, siempre debe tratar de que el comprador de su producto quede bien.

Recuerde lo que se dijo en la “Ley del Rendimiento en Ventas”, el vendedor debe practicar el aprendizaje permanente, ser innovador, concentrarse en los resultados que de él se esperan, ser responsable de su propia formación dando todo de sí. En otras palabras, debe estar al tanto de las actuales herramientas de gestión que está utilizando, probablemente, ya su empresa. No debe pensar que su labor es muy independiente de los retos que se plantea su empresa.

Vendedor: La ley que rige su rendimiento

2011-02-04T06:28:00.000-08:00

Para obtener altos rendimientos en la labor de ventas, se debe adquirir el hábito de aprender permanentemente, ¿por qué? Porque los hábitos de compra y consumo de los clientes cambian rápidamente. Las distintas situaciones de ventas con las que se enfrenta el vendedor demandan que dé lo mejor de sí; en esta labor, con hacer las cosas "así no más", o "así lo he hecho siempre" no se consigue nada.

El vendedor necesita concentrarse en su tarea y preguntarse constantemente: ¿qué debo mejorar en mí para que mi labor de ventas no pierda efectividad y eficiencia, y me siga proporcionando altos ingresos? Si sigo haciendo lo que vengo haciendo hasta ahora, ¿cuál será el resultado que obtendré en el futuro? ¿Podré obtener mayores resultados haciendo lo mismo que he hecho hasta ahora?

El ejercicio de las ventas obliga a responsabilizarse y ser sujeto activo de la propia formación y capacitación: sólo la permanente actualización vuelve a dar impulso original hacia la excelencia que se ha propuesto alcanzar el vendedor. La práctica de las ventas exige la asimilación y perfeccionamiento continuo en servir y atender bien a los clientes; en esto consiste la ley del rendimeinto en ventas: en el aprendizaje permanente, en la mejora continua.

¿Cuáles son las variables que conforman la fórmula del rendimiento y que todo vendedor profesional debe conocer y tener muy presente? La fórmula que expresa el rendimeinto en ventas es tal como sigue:

RENDIMIENTO = HABILIDAD X MOTIVACIÓN

La habilidad resume la posesión de destrezas que han sido desarrolladas como consecuencia de la adquisición de conocimientos y la práctica correspondiente de manera reiterada. La práctica es el único medio de asimilar los conocimientos adquiridos y de perfeccionar lo aprendido.

La motivación, considera al vendedor poseedor de un claro objetivo personal que coincide con los objetivos de su empresa, y el conocimiento de la manera cómo lograrlo. Un vendedor no está motivado para su empresa, si sus objetivos individuales no coinciden con los de su empresa.

Ahora podrá comprender por qué la ley del rendimiento en ventas debe ir acompañada de la mejora continua: porque es importante estar actualizado en cuanto a habilidades y destrezas. La actualización, sólo es posible mediante el aprendizaje permanente de nuevas herramientas de gerencia y administración que nos pongan en ventaja sobre cualquier fuerza de ventas de la competencia. Entonces, el vendedor no puede obviar su necesaria capacitación, porque es la única manera de mantenese actualizado y no correr el riesgo de volverse obsoleto en corto tiempo. ¿Usted conoce otra manera?

Creer que la picardía natural y la viveza criolla siguen siendo la clave del éxito, es vivir de espaldas a las experiencias recientes de cómo lograron el desarrollo países, organizaciones y personas haciendo un adecuado uso de: su inteligencia, creatividad y conocimientos. ¿Quiere usted como vendedor incrementar, mínimo mantener, su rendimiento actual en ventas? Ya sabe lo que está obligado hacer: capacitarse.

2011-02-03T08:49:00.000-08:00

Gestión: El ejecutivo de ventas crea el ambiente del vendedor

2011-01-28T08:24:00.000-08:00

Lo quiera reconocer o no, todo aquel que se le nombre gerente o jefe de ventas, tenga o no tenga experiencia, construye la arquitectura social o ambiente en el que la fuerza de ventas encontrará la orientación y apoyo para incrementar su motivación. Todo ejecutivo de ventas establece este ambiente, consciente o inconscientemente, positiva o negativamente, activa o pasivamente.

El ejecutivo de ventas que ha tomado consciencia de su verdadera responsabilidad comprende por instinto que una función importante de su oficio es la necesidad de incrementar la motivación con la que supuestamente ha sido seleccionada la fuerza de ventas.

El ejecutivo debe recordar que, desgraciadamente no podemos motivar a nadie, de la misma manera que el vendedor no puede motivar al comprador. La psicología moderna nos enseña que las personas actúan por sus propias razones o motivos, no por las nuestras, de suerte que no podemos motivar a nadie; pero sí podemos crear el ambiente en el que se ponga de manifiesto la motivación: en que los vendedores se motiven a sí mismos; y según sea la naturaleza de ese ambiente, positiva o negativa, nuestros vendedores desarrollarán motivación positiva o negativa.

No se necesita ser muy erudito para darse cuenta que la cosa no es tan sencilla, pero es lo que tenemos que afrontar. Necesitamos aceptar el hecho de que la manera cómo usted fije los objetivos individuales, las estrategias y tácticas para cada uno de sus vendedores, tendrá una influencia poderosa y duradera en su éxito. No es un asunto de dejarlos sueltos y decirles que se inspiren.

Ahora bien, considere que, al mismo tiempo, usted está preparando su propio éxito, pues no debe olvidar que también está creando un ambiente para usted mismo, y por eso fue que sus superiores, tal vez sin poderlo expresar en palabras, lo eligieron o seleccionaron a usted; por su experiencia, sus éxitos pasados en ventas, y su capacidad potencial de orientar a su fuerza vendedora a obtener lo mejor que ella es capaz de dar de sí. Para lograrlo, tiene que desarrollar en sus vendedores el deseo de realización.

Todos los estudios indican que las personas anhelan auto-realización, y sólo esperan que alguien los oriente, apoye y les muestre el camino. Eso es motivación. Eso se enriquece de lo que los rodea, el ambiente en que trabajan, el mundo creado por el gerente o jefe de ventas. Esto es lo que significa ser ejecutivo. El éxito que usted logre en el cargo dependerá de su preparación para esa gesta.

¿Cómo puede obtener el adiestramiento que necesita? Ayúdese con la experiencia de otros ejecutivos exitosos. Lo primero, fije metas individuales que encaminen a cada uno de sus vendedores en la dirección adecuada, de acuerdo con la experiencia y capacitación de cada uno. Tome en cuenta las competencias laborales que tiene cada uno de sus vendedores: conocimientos, habilidades y actitud, ésta última es la más importante.

Lo segundo, manténgase abierto a lo que encuentre. Como ejecutivo, no encontrará nada extraño a lo que se le presentó como vendedor. La diferencia es que ahora tiene que ver el mundo a través de los ojos y experiencias de todos los vendedores por quienes es responsable y a quienes debe dirigir, guiar, orientar, apoyar y desarrollar como personas y profesionales. Cada uno tiene distintas fortalezas. También las habilidades de cada uno son distintas; las diferencias individuales es una realidad que usted no puede obviar porque lo pagaría muy caro.

Gestión: El origen de la efectividad en la gestión de ventas

2011-01-21T12:50:00.000-08:00

Si usted está empezando a dar sus primeros “pasos” como ejecutivo de ventas, jamás cometa el error de medir la actividad en vez de los resultados. No se deje impresionar por la cantidad de trabajo de los vendedores, por la cantidad de horas trabajadas, por la cantidad de visitas diarias o mensuales que hace un vendedor; el asunto no es estar visible y permanentemente ocupado, sino producir resultados. Más bien, inicie el análisis de cada integrante de la fuerza de ventas de los resultados que cada uno está obteniendo; de allí retroceda para ver la actividad que ha desarrollado el vendedor para lograrlos.

La única manera de que el ejecutivo de ventas consiga ser efectivo es a través de la efectividad de los vendedores que dependen de él. Usted puede ser un genio, tener una gran formación profesional, refrendada por todos los títulos que ha adquirido; pero si la gente que lo acompaña en su gesta comercial, no va al mismo ritmo suyo, no conseguirá los resultados, como equipo, que le están exigiendo. De allí la importancia de que el ejecutivo se conteste dos preguntas: 1) ¿sabe lo que debe hacerse?, y 2) sus vendedores, ¿saben cómo hacerlo? La verdadera productividad de la fuerza de ventas se obtiene por la aplicación de nuevos conocimientos, no por más de lo mismo.

Los objetivos establecidos para los ejecutivos de ventas por sus superiores, deben lograrse como consecuencia de la sinergia de los objetivos combinados de los integrantes de la fuerza de ventas, y los que se fijen individualmente para cada vendedor sólo tienen significado en cuanto contribuyen al equipo en su conjunto. Lo que significa que, como ejecutivo, usted no gana nada teniendo “estrellas” de comportamiento individualista; cuando las estrellas están apagadas, la fuerza de ventas se desempeña dentro de la oscuridad y, andar en la oscuridad es andar sin saber a dónde se está yendo.

En este sentido, la administración por objetivos es una herramienta clave de la gestión para medir y recompensar los esfuerzos y resultados individuales de la fuerza de ventas. Muchos expositores y capacitadores se refieren a esta herramienta como obsoleta porque sus inicios se ubica allá por los años cincuenta. Pero, es un absurdo y torpe argumento el año en que se introduce la herramienta en el mercado del management; si eso fuera argumento sólido, pues hace mucho tiempo que deberíamos haber dejado de tomar en cuenta la Ley de la Gravedad cuyo decubrimiento se remonta a fines del siglo XVII. A las herramientas de management que aplica en la gestión de ventas, no las trate como ropa o perfumes, como si fuera un asunto de “modas”. Estas herramientas del trabajo intelectual, como es la gestión de ventas, mídalas por la capacidad que tienen de ayudarle a lograr resultados, nada más.

Pero el ejecutivo de ventas debe crear el marco dentro del cual se facilitará el desempeño óptimo de la fuerza de ventas. Esta tarea comprende el arte delicado del ejecutivo de ventas como organizador de un equipo. Si hay alguna creación humana que se lleva de encuentro a todas las demás inventadas por el hombre, esa es la organización. La labor de ventas llevada a cabo de manera organizada, multiplica la fuerza para obtener resultados; la actividad del equipo de ventas de manera unificada, como un puño, aumenta las probabilidades de tener éxito en sus emprendimientos. La historia se ha empeñado en enseñarnos que la acción siguiendo un orden, sujeta a un plan, siempre aplastará a quienes llevan a cabo sus actividades guiados por sus improvisaciones e inspiraciones en el momento. Paga caro quien no se anticipa a las tendencias negativas, llamadas amenazas, que siempre se pronunciarán en el mercado en el que se opera.

Vendedor: ¿Qué son los fundamentos y cuáles los principios?

2011-01-12T15:53:00.000-08:00

En el anterior artículo hable, en general, sobre la importancia de practicar las ventas conociendo sus fundamentos y principios, ¿por qué? Porque, nuestra práctica siempre será limitada y de pobres resultados si nos restringimos al empirismo puro. Sin conocer los fundamentos y principios, ¿se pueden generar resultados? Claro que sí, nadie lo puede negar; el asunto es que esos resultados serán mediocres, siempre estarán por debajo del vendedor que sí conoce los fundamentos y principios de las ventas porque se considera un profesional de las mismas.

Pero, ¿Cuáles son esos fundamentos y principios? Tratemos sobre cada uno de ellos.

Fundamentos de las ventas. Fundamento significa bases, pero sólidas; soporte de lo que hacemos, piso o suelo sobre el cual construimos; en nuestro caso, bases, piso, soporte sobre el cual desarrollaremos nuestra actividad de ventas. Conociendo los fundamentos en que se basa la actividad de un vendedor, podremos, más o menos, pronosticar cuál será el resultado y desempeño final del vendedor.

Si el fundamento de su actividad, es únicamente la calidad del producto, acompañado de cierta picardía natural, persuasión, presión y considerando que el cliente es una especie de rock cola que funciona, como queremos, poniéndole una moneda; entonces, sus resultados serán limitados por esta forma de pensar. Si nuestro fundamento es, partir de las necesidades y problemas del cliente, de su situación que lo aqueja porque no encuentra solución, y si lo ayudamos a conseguir solución; entonces, el nivel de nuestros resultados estará muy por encima de los que venden con fundamentos contrarios.

En tal sentido, los verdaderos fundamentos de la práctica de las ventas, radica en la solidez de ciertos componentes de la personalidad del vendedor: confianza en sí mismo, seguridad en la actuación, audacia para los retos y creatividad para elaborar soluciones.

Principios de las ventas. Los principios no cambian, no son asunto de modas ni de épocas; rigen el comportamiento, en nuestro caso, de un individuo considerado cliente potencial y también el comportamiento del vendedor. ¿Se les puede obviar? Estoy convencido que no; es como pretender salir por la ventana de un departamento del décimo piso de un edificio: moriríamos instantáneamente por haber violado la ley (principio) de la gravedad.

¿Cuáles son estos principios que rigen las ventas, en cualquier parte del mundo y para cualquier tipo de individuo considerado cliente potencial?

Algunos principios de las ventas, que se deben tener siempre presente en esta maravillosa profesión, en la que se exige tener muy en cuenta al prójimo, son:

La gente quiere comprar, no que le vendan.
La gente compra por sus propios motivos, no por las del vendedor.
El motivo de compra, siempre es una necesidad o un problema sin resolver.
La gente compra beneficios, no productos.
La venta exige planeación, antes de realizar las visitas.
La venta es producto de un proceso, no un conjunto de técnicas de ventas.
El vendedor tiene que ser pro-activo, no reactivo.
Se tiene éxito en ventas, cuando nos basamos en nuestras capacidades, no en excusas y pretextos.
El precio, muy pocas veces es la variable decisoria.

Vendedor: Fundamentos y principios de la venta profesional

2011-01-04T08:46:00.000-08:00

¿Qué es vender? La venta, es una de las actividades del marketing, la más importante, la más atractiva y seductora. Es el campo donde más dinero se puede ganar, y obtener renombre que difícilmente se logra en otra profesión.

En ventas, vence el que más se ha preparado por medio del estudio constante y análisis serio de las experiencias vividas. El ingrediente clave del éxito en ventas es la actitud, tanto cognoscitiva como afectiva, del vendedor hacia su compañía, el cliente, la competencia, el mercado y los fundamentos y principios de las ventas.

En las ventas se presentan muchas trampas, obstáculos y retos de toda clase. Pero las recompensas no tienen paralelo en relación con otros campos. Las altas y bajas pueden producirse varias veces en el mismo día.

En las ventas, los resultados son fáciles de verificar: se obtuvo o no un pedido. Es un mundo donde se pone a prueba la creatividad, la innovación, el talento y el análisis personal. Las ventas producen sus propias estrellas; ninguna otra profesión ha adoptado la expresión de estrellas. El mundo de las ventas es para aquellos que desean producir resultados, probar su propio valor, superarse, que quieren ganar grandes cantidades de dinero y realizarse como personas y profesionales.

¿Qué es vender? Una actitud que puede adquirir toda persona a través del estudio de los principios y su práctica constante. Los requisitos para lograr ser un vendedor están al alcance de la mayoría de la gente. Vender es algo dinámico, retador e interesante. Es dinámico porque exige iniciativa, acción y actividad deliberada; es retadora porque siempre habrá algo nuevo que afrontar todos los días, que nos empuja a escapar de la rutina y espolea nuestra imaginación; es interesante, en el sentido de ser ventajoso porque permite y facilita nuestro desarrollo social, ampliando nuestras relaciones y capacidades para mantenerlas.

La venta es una actividad conjugada de arte y ciencia. Es un arte porque cada caso es diferente. El proceso en sí es dinámico, creativo y siempre cambiante. Cada situación de ventas requiere imaginación y visualización, para lo cual es provechoso aprender el arte de prestar atención a la gente y al ambiente en el que se desempeña; hacer de la consideración un hábito. Siempre saludar o hablar a cada una de las personas.

Es una ciencia; porque exige aprender leyes generales del comportamiento. Cada situación de ventas requiere juicio y decisiones, lo que a su vez exige capacidad para investigar y obtener información. Las personas suelen comportarse en ciertas formas cuando se encuentran en situaciones similares. La parte de ciencia de las ventas proporciona un buen conocimiento del comportamiento humano; es necesario estudiar la psicología, conocer de sociología, antropología, economía, estadística; no es necesario que usted sea un experto en estos temas, sino que entienda de qué tratan, y verá como mejoran sus ventas muy por encima de los vendedores que no saben nada de estas materias.

Vender, es ayudar al cliente a identificar sus necesidades personales y relacionarlas con los beneficios que contiene el producto o servicio que le ofrecemos. El propósito de una presentación de ventas es unir estas dos condiciones; y debe hacerse con tal claridad que haga pensar al cliente: “el valor, los beneficios que estoy obteniendo, justifica el precio”.

Gestión: Lo controlable y lo no controlable en la gestión

2010-12-28T06:50:00.000-08:00

Consecuencia de nuestras ambiciones y afanes que nos planteamos, estando a cargo de un equipo de ventas, muchas veces nos hemos equivocado identificando como problema o factor clave algo que no lo era, simplemente porque alguna corazonada nos indujo, y nos lanzamos sin haber hecho un análisis de situación. Nos hemos enfrentado, inclusive, con el orden establecido porque lo considerábamos restrictivo a nuestro crecimiento o desarrollo: en nombre de nuestra creatividad, hemos desmantelado algún orden si haber presentado como propuesta otro nuevo.

Esto nos ha llevado, en ciertos momentos, a luchar por cosas que no podemos ganar solos, sin saber qué enfrentamos, por qué y ni qué queremos lograr. Todo lo que nos ocurre de contrario en este intento, lo consideramos algo personal, de alguien, en contra nuestra; lo vemos como una resistencia al cambio que proponemos.

Pero, no nos damos cuenta que, este estado de cosas, facilita nuestro avance hacia los resultados planteados: el definir el sistema de variables y el sistema de restricciones que impera en el sector o mercado en el que operamos. Algunas variables, inclusive, las podemos controlar, las restricciones escapan a nuestro control. Las variables que podemos controlar, caen dentro de nuestro “círculo de influencia”; y, el conjunto de variable o factores no controlables, caen dentro del “círculo de problemas”, tal como los llama Stephen Covey, respectivamente. Sólo podemos actuar, hacer algo, mostrar pro-actividad, dentro del primer círculo; no perdamos tiempo quejándonos, reclamando y renegando de la realidad que nos rodea.

También facilita el éxito en nuestro emprendimiento en el área de ventas, la capacidad que mostramos para encauzar y dirigir nuestra energía hacia los resultados, y no dejarnos cegar por los procesos. Dicho de otra manera, no es la cantidad de horas que nuestra fuerza de ventas está haciendo su labor, no es simplemente que esté ocupada en algo; el propósito es lograr el objetivo, los resultados esperados: lo que estamos haciendo, las actividades que estamos ejecutando, ¿nos está acercando al objetivo?

Es una costumbre muy arraigada, en ejecutivos que no asumen su responsabilidad, echarle la culpa de sus magros logros a los procedimientos existentes en la empresa. Los procedimientos y normas no pueden ser excusa para incumplir objetivos y metas. Si consideramos que hemos encontrado una mejor manera de hacer las cosas, un nuevo orden de cosas, eliminemos lo anterior que hacíamos.

Si no hemos mostrado la suficiente capacidad para identificar lo que tenemos que cambiar en el sistema y proceso que seguimos, el mercado se encargará de aniquilarlos, aún así nos opongamos a ello. Los nuevos retos que vienen de nuevas exigencias del mercado, exigen que hagamos mejoras e innovaciones a la forma en que actualmente está operando la fuerza de ventas; tenemos que cambiar nuestra modalidad de funcionamiento si es que queremos continuar en la brega competitiva de los mercados de hoy.

El entorno plantea las condiciones dentro de las cuales tenemos que lograr resultados, sin olvidar que en el entorno se encuentra lo que más nos interesa: el mercado, la demanda. Necesitamos capacidad y fuerza para cambiar lo que se debe y puede cambiar y sabiduría para aceptar aquello que no se puede cambiar porque es parte de las restricciones. Lo que se puede y debe cambiar, siempre es algo que está bajo nuestro control: conocimiento, habilidad y actitud (competencias).

Gestión: ¿Qué tenemos que hacer ante fenómenos-amenaza?

2010-12-21T18:29:00.000-08:00

Es algo connatural que, el ser humano sienta miedo ante los fenómenos inesperados o novedosos en general; los integrantes del área comercial, particularmente, los ejecutivos de ventas, por ejemplo, también lo sienten y muchas veces de manera paralizante. El asunto no es el temor que sentimos en determinada situación y condiciones, porque miedo sienten todos; el asunto es cómo respondemos al miedo: ¿estamos en capacidad de hacerle frente, saliendo airosos de dicha situación, o hay algún elemento o factor de los cuales sentimos ciertas dudas?

Todos los ejecutivos de ventas, sin excepción, de alguna forma u otra, quieren saber cómo responder (no reaccionar) ante la inminencia de nuevos fenómenos y acontecimientos comerciales que habrá que enfrentar de todas maneras; no cabe la menor duda. Las cosas nunca siguen siendo las mismas, habrá cambios que pueden atentar contra cualquier crecimiento del volumen de ventas, de ingresos por ventas o de las ganancias que nos planteemos.

En este ambiente, es bueno tener en cuenta una serie de consideraciones, o interrogantes, al parecer elementales pero que se dejan muchas veces de lado y que podrían afectar nuestro desempeño:

1. Es bueno preguntarse, ¿qué puede aportar, contribuir personalmente cada uno de los vendedores que integran el equipo de ventas? ¿Quiénes siempre aportan más? ¿A quiénes les es indiferente su aporte o contribución al equipo de ventas, siendo su desempeño marginal o debajo del promedio?

2. La forma de responder a los fenómenos comerciales con los que nos enfrentamos es algo que cada uno de nosotros tiene que elegir en base a sus propias capacidades, que ha sabido desarrollar o no. Como ejecutivo, ¿soy consciente de mis capacidades y limitaciones?

3. Los resultados en el siguiente período no van a ser los mismos en época de auge que, cuando la economía está en crisis. ¿Cuáles son las condiciones externas que atentarán contra nuestro crecimiento? ¿Cuáles son las actividades que tenemos que mejorar o reemplazar por nuevas, porque si seguimos haciendo lo mismo no lograremos seguir creciendo?

4. Descontado que nuestra empresa tiene en mente ofrecer algo nuevo, de mayor valor y de menor precio, a través de un mejor proceso comercial, ¿qué es lo que en términos del proceso de ventas tenemos que mejorar y, los vendedores, qué competencias tienen que desarrollar?

5. Los competidores van a hacer todo lo posible por quitarnos clientes; los clientes van a hacer todo lo posible por gastar menos y encontrar una mejor oferta. ¿Cómo hemos pensado contrarrestar estas amenazas y tendencias?

6. Tenemos que eliminar la quietud, reemplazándola por la pro-actividad. Recordemos que, la esperanza no es un método, y que la labor de ventas es verbo, no sustantivo. Hay algo que tenemos que hacer siempre nosotros mismos, no otros por nosotros.

7. Aprendamos de la experiencia reciente de Toyota. En épocas de auge hizo grandes inversiones que redujeron su margen de ganancia, a tal extremo que una caída de las ventas mundiales del 4%, ha provocado pérdidas. Su empresa, estoy seguro, gasta 10% del valor de los activos fijos que hay en su empresa, por concepto de mantenimiento; ¿cuánto invierte en incrementar, mínimo mantener, la capacidad de ventas de sus vendedores? Probablemente muy poco o casi nada.

Vendedores: Siguiendo etapas, empezando por el principio

2010-12-15T06:10:00.000-08:00

Cuando dicto charlas, seminarios o cursos de más de dieciséis horas para vendedores o supervisores de ventas, siempre me encuentro con participantes que me hacen preguntas directamente relacionadas con su problema personal; ustedes dirán: “pero, oiga, no está diciendo nada nuevo, eso es obvio; todo el mundo habla sobre su problema personal”.

Es verdad; pero el asunto es que sus preguntas buscan resolver un problema que ha sido encubado desde hace mucho tiempo, en algunos casos quizás años, y pretenden que se los resuelvan en un santiamén, en esa clase en la que se acaba de hablar de un tema que tiene relación con su situación.

Es muy común observar en los vendedores una palmaria inclinación a trasladar la responsabilidad de lo que les está ocurriendo a alguna “fuerza perturbadora externa”, en la que se encuentra el jefe, el cliente, la cochina competencia, el producto, el precio del producto, etc. En buen romance, nos dicen: “por si acaso, yo no soy culpable, la verdadera causa es el ambiente, el entorno que me es hostil”

Permítanme ponerles un ejemplo de lo que se presenta de manera común en los cursos de capacitación:

Un vendedor, muy angustiado por cerrar una venta con un cliente potencial, le preguntó a un ex gerente de ventas que se dedicaba a la capacitación:

-¿Qué debo hacer para acercarme lo más rápido al cierre de una venta con este cliente?

-Haz que te cuente sobre un problema que lo agobia hace mucho tiempo, o una necesidad que aún nadie se atreve a satisfacer, o si la están satisfaciendo no lo están haciendo bien. Y no dejes que ningún otro competidor sepa cuál es ese problema o necesidad. De esa manera establecerás un fuerte lazo, íntimo y de confianza, con tu cliente.

-¿Sólo eso me ayudará a acercarme al cierre de la transacción con él?

-Establece una relación firme al comienzo de tu visita y durante tu presentación y/o demostración de ventas. Asesóralo para mejorar su situación. También es importante tener fuerza de voluntad para sostener esa disposición. Y si es posible disfrutar de un poco de reflexión sobre la situación de tu cliente, pues tanto mejor.

-Pero, ¿cómo puedo llegar al estado ideal para cerrar la venta con él, ya, ya?

-Ya te he explicado todo lo que necesitas saber –dijo el capacitador- Pero tú quieres llegar al final antes de haber empezado desde el principio, y eso no es posible.

¿Les es familiar la escena presentada? Esto no es más que querer contrariar un principio presente tanto en las ciencias de la naturaleza como en las ciencias sociales: todo es un proceso, se siguen ciertas etapas, hay que ejecutar un conjunto de actividades. No sé por qué nos cuesta tanto trabajo, entender que nada se puede conseguir de manera instantánea con ciertos truquitos, con una fórmula mágica, una nueva técnica de ventas. Será quizá porque pensamos que, si existe “café instantáneo”, debe existir también “técnica de ventas instantánea”, ¿verdad?.

Vendedor: La práctica de las ventas

2010-12-10T09:37:00.000-08:00

La actividad de ventas consiste en cerrar ventas rentables para nuestra empresa, no cualquier venta; hay algunas ventas cerradas que, por su cantidad y calidad, no justifican Las ventas se practican de dos maneras: empírica o profesionalmente. No hay otra. Profesionalmente, no significa teniendo muchos certificados de cursos y seminarios, es practicarla de manera sistemática, racional, teniendo consciencia de cada una de las actividades que se ejecutan para lograr los resultados que de cada vendedor espera la empresa.

Si esto lo haces aplicando los conocimientos que has adquirido en una capacitación formal a la que te enviaron o por propia iniciativa, mucho mejor. Hay muchos vendedores que son autodidactas, leen libros, escuchan conferencias, asisten a seminarios; esa es la manera en que mejor aprenden, y hay que reconocerla y aceptarla.

Toda venta, en sí, no es una venta rentable para la empresa, es necesario tener en cuenta el esfuerzo y costo invertido en conseguirla. Vender, en sí, es fácil; pero venderle a individuo o empresa que nos deje un ingreso tal que cubra los costos incurridos, y además una ganancia atractiva, ese es el quid del asunto.

Esa cantidad y calidad de venta, sólo se puede lograr si, previamente el vendedor ha llevado a cabo una responsable labor de prospección: ha identificado y localizado verdaderos clientes potenciales; o, ha sabido clasificar a su cartera actual e identificar en ella quiénes tienen un atractivo potencial de crecimiento. Eso es todo.

Entonces, las ventas son una actividad creativa, constructiva: exige mucha imaginación y saber elaborar soluciones. Puede ser que se empleen muchos términos bélicos como estrategia, táctica, ataque, cercar, lo cual no significa aniquilar físicamente a los competidores; pero ventas es imaginar y construir satisfacción o solución para los clientes.

Todo en la vida se hace siguiendo un proceso, y las ventas no escapan a esa ley. En ventas, sino cumples con las etapas o actividades que conforman el proceso, no se obtienen resultados rentables. Vale la pena recordar el proceso que siguen los agricultores para aprender, por analogía, la esencia de un proceso. El agricultor tiene que tomar en cuenta la estación en la que se encuentra para determinar qué cosa cultiva, tiene que preparar la tierra, colocar la semilla, enriquecer la tierra con fertilizantes, regar, hacer mantenimiento durante todo el tiempo que dura la maduración. Lo mismo se hace en ventas, otra cosa es que no seamos conscientes de ello.

Las ventas dependen del proceso que se sigue. Si un vendedor quiere mejorar sus resultados, lo que tiene que hacer es revisar el proceso que sigue y hacerle las mejoras necesarias, o reemplazar actividades que ya no contribuyen al éxito en ventas.

Lo más difícil de ser vendedor es conseguir la atención y despertar el deseo de compra del cliente por lo que le está ofreciendo en ese momento. También lo es procurar ganarse la confianza de los clientes. El vendedor debe decirle a un cliente lo que puede conseguir del producto que le ha vendido, nunca debe mentirle.

Como se ha podido apreciar, la actividad de ventas exige organización y disciplina; mucho trabajo en equipo, no desempeño individual. ¿Es consciente usted de esto?

Gestión: Resultados y profesionalismo de vendedores

2010-11-30T08:00:00.000-08:00

Los equipos de ventas son diferentes, pero su actividad es muy parecida, a pesar del tamaño de la empresa, su estructura y sector en el que opera, de los productos distintivos que venden, de los mercados que atienden y de los competidores que enfrentan.

Existen algunas suposiciones que deben comprobarse en la práctica diaria del ejecutivo de ventas, y que deberían servir como guía de su actividad:

Los resultados existen en el mercado, los definen los clientes. Entonces, necesitamos vendedores que sepan identificar y localizar a los verdaderos clientes potenciales. En este sentido la educación comercial es importante en los vendedores que ingresan y conforman los equipos de ventas. Sus actuales vendedores, ¿tienen educación comercial? ¿Conocen los principios y fundamentos de las ventas?

La explotación de oportunidades es lo que genera resultados, no la solución de problemas. A los mercados los definen las oportunidades que contienen; siempre las hay, podrán ser pocas pero son, quizás muy rentables para quien sepa explotarlas. Entonces, nuestra fuerza de ventas debe aprender y dedicarse a descubrir oportunidades. Si tiene un integrante del equipo que se escuda en decir que el mercado ya está saturado, dejó de ser el vendedor que usted necesita.

Los recursos, para producir resultados, deben asignarse a oportunidades. El ejecutivo de ventas tiene que hacer todo o posible por identificar mercados, canales, clientes rentables; a éstos debe esmerarse por asignar los mejores recursos que tenga a su disposición. Principalmente, debe asignar a los vendedores que han mostrado harta competencia en su labor diaria.

Los resultados sólo se logran haciendo algo mejor que los competidores, no por mera competencia o fiera rivalidad. El ejecutivo de ventas necesita hacer, del proceso de ventas que siguen sus vendedores, una ventaja competitiva; ingresar en una guerra de precios, vía otorgamiento de descuentos, para lograr mayores volúmenes de ventas, es una práctica suicida que llevará al equipo de ventas y a la empresa al fracaso rápidamente.

Los procesos de ventas y las actividades que los conforman, se vuelven rápidamente obsoletos; son producto del ayer, requieren actualización, mejora continua. Es por ello que, las actividades que conforman el proceso deben revisarse permanentemente para mejorar la actividad que dejó de ser diferenciadora. O, probablemente, descubramos que llegó el momento de innovar todo el proceso.

La concentración es la clave de los resultados. Priorizar; concentrarse en el menor número posible de productos, canales, mercados, clientes objetivo que producirán los mayores ingresos. Encargarle a la fuerza de ventas que trate de venderle a todo el mundo, que la idea es sumar, así sea poco a poco, es un indicador de que no sabemos a qué mercado se dirige principalmente nuestra empresa. Quien se dirige a todo el mundo, no se dirige a nadie.

La anterior recomendación nos sugiere la necesidad de clasificar nuestra cartera de clientes según la Ley de Pareto o Análisis ABC. Pero clasificar no significa discriminar, sino determinar el tipo de acciones y actividades que deben llevarse a cabo con cada clase de clientes. De cada una de estas clases, debemos hacernos expectativas con sus respectivos planes, ya sea de depuración, mantenimiento o crecimiento.

Gestión: ¿Qué vendedores debemos seleccionar?

2010-11-24T22:01:00.000-08:00

Se deben contratar vendedores que sepan establecer, para sí mismos, objetivos y que sepan tomar decisiones sobre la mejor manera de lograrlos. Sólo con vendedores que saben plantearse objetivos, se puede tener una genuina ventaja sobre los competidores. La pro-actividad, vista como la capacidad de hacer que las cosas ocurran, es una ventaja indiscutible.

La mayor productividad del equipo de ventas se logra a través de su efectividad. Al vendedor efectivo se le mide por su capacidad de contribuir al logro de los objetivos del equipo, no por su producción individual. Contratar gente normal que produzca resultados anormalmente extraordinarios para el equipo; de ser posible, evitar las “estrellas” porque, cuando se apagan, se acabó el equipo.

Si usted como líder sabe “qué debe hacerse”, y sus vendedores saben “cómo hacerlo” (convertir su inteligencia, imaginación y sabiduría en resultados), está en buena posición para competir exitosamente.

Verifique siempre que sus vendedores han sabido identificar la necesidad o problema real de sus clientes, y que se les está ofreciendo el producto que contiene el satisfactor o la solución. En esta capacidad radica la fuerza para ganar nuevos clientes.

El ejecutivo y sus vendedores son efectivos si saben concentrar sus fuerzas y talentos en lo importante (oportunidades), no en lo urgente (problemas).

El ejecutivo debe producir ideas, información, conocimientos, estrategias y planes para la fuerza de ventas. Y, ésta debe saber cómo convertirlos en resultados. Entonces, la clave para el ejecutivo es saber reclutar y seleccionar vendedores que sepan CÓMO lograr los objetivos y metas, con habilidad táctica.

Darle mayor peso, en la selección de vendedores, a la capacidad de descubrir oportunidades; los que recurren a las excusas y pretextos sobre el entorno o el mercado, son los menos indicados.

Son los vendedores quienes tienen que convertir en fuerza personal las estrategias elaboradas para explotar las oportunidades descubiertas, cuando saben cómo hacerlo.

La efectividad de la fuerza de ventas permite a las empresas ser competitivas. La efectividad depende de la educación-instrucción de los vendedores. Estos son los que darán una genuina ventaja sobre cualquier competidor.

El aporte que gravita en los resultados que obtiene el ejecutivo a cargo de nuestro equipo de ventas, depende no sólo de su posición, también de los conocimientos que posee: ¿qué tipo de conocimientos?

El vendedor efectivo debe saber tomar decisiones y no reducirse a sólo recibir órdenes del ejecutivo a cargo. Cada nuevo proyecto, cada nuevo plan de crecimiento nos impone tener que tomar decisiones: ¿de qué clase? El vendedor es un especialista en su labor; y se supone que en virtud de su especialidad y conocimientos se halla en mejor situación que cualquier otro para resolver de manera conveniente, de manera efectiva.

Entonces, además de seleccionar, hay que desarrollar un equipo inteligente, culto.

Vendedor: Los resultados que obtiene de su actividad diaria

2010-11-19T07:39:00.000-08:00

Existen muchas verdades de Perogrullo pero, aún así, no las tenemos presentes a la hora de llevar a cabo nuestras actividades. Una de ellas es que, los resultados que obtiene un vendedor, no se producen dentro, sino fuera de la empresa. En el campo comercial en el que opera un vendedor, los resultados de ventas únicamente se manifiestan cuando un cliente, ya sea comerciante o consumidor final, ejecuta su disposición a intercambiar el dinero que tiene por el producto o servicio que le estamos ofreciendo y que de verdad le interesa.

El cliente, actuando como intermediario o consumidor final, se basa en consideraciones de mercado relativas a la oferta y la demanda: como integrante de la demanda, él tiene una necesidad por satisfacer o problema por resolver, tiene capacidad adquisitiva y disposición a llevar a cabo el intercambio; por el lado de la oferta, encuentra una serie de alternativas atractivas, unas con más valor que otras, respecto al precio que le ofrecen.

Dentro de la organización para la cual trabaja y representa el vendedor, sólo hay capacidad de producción, logística, financiera, gestión en general y capacidad comercial, dentro de la cual se encuentra la actividad que lleva a cabo. ¿Qué tiene que hacer el vendedor para tener un buen desempeño en el mercado? Tener una visión de conjunto de las capacidades internas de su empresa, cómo se relacionan entre ellas, el impacto que tienen esas relaciones en su actividad de ventas, y su actividad de ventas cómo impacta en esas relaciones interna.

Cuanto menos actividad deba realizar un vendedor para obtener resultados, mejor llenará su cometido. Obviamente, esto no significa trabajar menos por decidía, sino mejor, de manera más inteligente; es decir, el vendedor tiene que esmerarse en hacer un mejor uso de su mente e imaginación: hacer un esfuerzo inteligente y creativo en todo su emprendimiento por explotar las oportunidades de negocio que ha descubierto en cada uno de los clientes que integran su cartera.

Cuanto menos visitas necesite, insuma menos tiempos por visita y más efectiva sea su actividad, tanto más se acercará el vendedor a la perfección. Esto sólo es posible si el vendedor conoce profundamente el mercado en el que opera, siempre y cuando la prospección sea una tarea que realiza permanentemente y que le sirve como base de la planificación de todas sus actividades.

Una buena labor de prospección, le facilita al vendedor identificar y localizar verdaderos clientes potenciales: interesados en el producto que ofrece, con dinero para pagar el precio y con disposición a intercambiar su dinero por el producto que se le ofrece. A su vez, la prospección, le ha permitido conocer la verdadera necesidad o problema del cliente potencial; entonces, lo aborda con una presentación y demostración contundente que reduce el tiempo de visita.

No tiene sentido esforzarse por la actividad intrínseca en sí (cantidad de visitas, tiempo por visita), sino por el tipo de relación que ha establecido y mantiene el vendedor con los clientes que integran su cartera. En relación con lo externo, con el mercado, adquiere sentido la función del vendedor. Y, el resultado que obtiene, nos habla de cómo está cumpliendo con la función; la meta debe ser el logro de los resultados, no simplemente estar ocupado a vista de los demás.

Entonces, no es difícil entender y asimilar que, el que realmente resuelve, cuando el vendedor ha hecho las cosas bien, se halla fuera y no dentro de la empresa.

Vendedor: Las realidades del vendedor

2010-11-09T09:30:00.000-08:00

La situación y condiciones dentro de las cuales el vendedor lleva a cabo su actividad, le exigen que sea efectivo; pero, a su vez, estas mismas condiciones complican las cosas, conspiran para que no lo sea. El vendedor tiene que esforzarse sobremanera por ser efectivo, de lo contrario, las realidades de sus situación le arrastrarán hacia los pretextos y excusas que consuelen cualquier pobre desempeño.

Si queremos conocer y comprender la labor de un vendedor, para luego definir lo que puede conducirlo a ser efectivo, démosle una rápida ojeada a las circunstancias que lo rodea fuera de su organización, cuando se encuentra en el mercado, cara a cara con su cliente; sólo de esa manera podemos comprender los problemas a los que se enfrenta.

El vendedor, en general, cuando está al frente de un cliente potencial, tiene muchos problemas típicos o propios de la naturaleza de su labor que atentan contra su efectividad. Son problemas creados por situaciones o factores sobre los cuales él no tiene control.

Primero, el cliente que tiene delante, no aporta, de primera intención todos los datos e información necesarios para que los conocimientos del vendedor se muestren efectivos. Esta actitud del cliente es natural, por cuanto usa los primeros minutos de la entrevista para "conocer y calcular" a su visitante. ¿Le inspira confianza? ¿Percibe algo extraño en su conducta? ¿Oculta algo este vendedor?

Segundo, durante el tiempo que el vendedor se halla ante su cliente, no puede, por regla general, hacerle una presentación o demostración fluída, ya que se haya en condiciones de no poder reducir las interrupciones al mínimo, a las que está sometido el cliente, por llamadas telefónicas que recibe de fuera de la empresa o internamente. Estos "cortes" involuntarios que hace el cliente rompen la ilación de los argumentos del vendedor, lo que lo obliga, muchas veces, a tener que volver a explicar empezando de nuevo la presentación o demostración.

Tercero, lo importante y lo accesorio quedan establecidos por las necesidades o problemas que el cliente quiere satisfacer o resolver, sean estos los que fueren. Los problemas del cliente determinan las prioridades. Y, el objetivo, la meta, están dados: satisfacer la necesidad o resolver el problema del cliente con el producto o servicio que se le está ofreciendo, o por lo menos, darle ua solución parcial que pueda paliar momentáneamente sus inconvenientes.

El desempeño que se espera del vendedor, en esta compleja situación de ventas, es claro. Dependiendo del enfoque que utilice, o con qué óptica mire a sus clientes visitados, serán los problemas que enfrente. Si lo hace con la óptica de la empresa para la cual trabaja, sus dificultades aumentarán sobremanera: el producto es un conjunto de características técnicas, el precio es un costo más un porcentaje de margen de utilidad, la promoción sólo sirve para impulsar las ventas, los canales de distribución son organizaciones que se comen el margen de ganancia de la empresa y abusan de ello.

Los vendedores no son muy conocidos ni famosos por su capacidad de organizarse a sí mismos, ni por ser ordenados con la actividad que desempeñan a diario. Es por esto que tienen muchos problemas y dificultades para enfrentar esta compleja situación.

Gestión: cuando el reto es seguir creciendo, hay que asumir riesgos

2010-10-26T14:20:00.000-07:00

Las empresas para seguir subsistiendo, tienen que aprender a hacer algo mejor que sus competidores. Desde el área de ventas, que está más directamente relacionada con el mercado, ¿qué sabemos hacer mejor que los demás? ¿Cuál es nuestra actividad distintiva? Para definirlo y concretarlo, tome en cuenta los siguientes asuntos que tienen que ver con la actividad de ventas:

Los clientes siempre son lo primero. El punto de partida para cualquier actividad de ventas, son los requerimientos o requisitos exigidos por los clientes; ahora bien, eso que queremos hacer para satisfacer a los clientes tenemos que hacerlo mejor que los competidores: darles máxima satisfacción.

No hay alternativa a la orientación hacia el cliente. Los últimos veinte años nos han recordado que, los resultados están fuera de la empresa, en lo externo. Son los clientes que están, o no lo están, dispuestos a comprar lo que les ofrecemos. Si nos compran, recién estamos generando ingresos.

Abrirse al mercado. Las empresas que lo han hecho, encarando riesgos inherentes a su sector, se han beneficiado. Las que se encerraron en sus cuatro paredes, orientadas hacia sus productos y la picardía de sus vendedores, se han quedado rezagadas. En muchas zonas del país, y en Lima particularmente, hay enormes cantidades de dinero en manos de consumidores potenciales que están esperando, ávidos, que les ofrezcan productos tal como ellos los quieren comprar. Así que, hay verdaderas oportunidades.

Mantener la capacidad de ventas actualizada. Las empresas se benefician más del libre mercado y de la competencia, cuando mantienen sus capacidad de ventas actualizadas. Las que viven atadas al pasado, sin haber hecho mejora alguna a su proceso de ventas, no saben ni pueden competir exitosamente.

Detectar mejor las deficiencias. Lo que deben hacer los ejecutivos de ventas es esforzarse más por articular los beneficios del libre mercado y la competencia, detectar mejor las debilidades y hacer algo para remediarlas: aplicar la mejora continua al proceso de ventas.

La orientación hacia adentro no es buena para los negocios. La razón es que no hay una buena alternativa al libre mercado y la competencia. Si no nos hemos abierto a ella, hemos quedado atrás y eso creará problemas reales futuros. En vez de dedicar tiempo a pensar en lo que no podemos hacer, o en lo que decimos que no tenemos, hay que concentrarnos en lo que podemos hacer y en lo que tenemos, así sea poco; tenemos que basar nuestro accionar en alguna ventaja competitiva que hayamos logrado desarrollar en el área de ventas, en las fortalezas que poseemos, en nuestra competitividad.

Aprender a manejar el crecimiento. Están pasando muchas cosas en los mercados y no todas son positivas, por eso es necesario aprender a manejar el crecimiento. Es clave tener una cultura muy fuerte y mantener una capacidad de emprendimiento, sea cual sea el tamaño de nuestra empresa y su posición en el mercado.

Los conflictos son inherentes a cualquier sistema. Los distintos agentes con quienes nos relacionamos en el mercado, dentro de ellos los clientes, son fuente permanente de conflictos; tenemos que aprender a manejarlos, tanto los reales como los potenciales. La forma como se percibe y maneja un conflicto es clave para la reputación de la empresa, y del mercado, es base para mantener, y no retroceder, la cuota de mercado y las realciones de largo plazo con los clientes. El ejecutivo de ventas tiene que percatarse que, su fuerza de ventas está en capacidad de manejarlos correctamente.

Gestión: La forma de hacer negocios desde el área de ventas

2010-10-20T09:04:00.000-07:00

Todos los libros de management nos enseñan que, la forma de hacer negocio que practica una empresa la define, plantea o instituye la gerencia general; nadie puede dudar de ello. Sin embargo, esto no puede, ni debe, ser tomado como excusa por el ejecutivo de ventas cuando labora en una empresa cuya forma de hacer negocios necesita un cambio radical.

Si el ejecutivo de ventas es consciente de que, la forma de hacer negocios de su empresa ya no conduce hacia la obtención de buenos resultados, sino todo lo contrario, entonces él debe dar los primeros pasos que insinuen a la gerencia general, que es hora de un cambio en U. ¿Cómo hacerlo?

El cambio proveniente del área de ventas, debe darse en la forma en que el equipo en su conjunto, fuerza de ventas y administrativos de ventas, se relacionan con sus clientes. Esto, obviamente, incluye la forma de comunicarse, tanto de parte del ejecutivo como de los vendedores. La comunicación de los vendedores se lleva a cabo a través de la demostración o presentación de ventas; pero, "la comunicación es alguien que dice algo a alguien": ¿se tiene presente este elemental sentido común?

Si resulta un poco complejo o difícil hacerlo, el ejecutivo de ventas debería tomar cartas en el asunto, reuniendo a los vendedores y administrativos de ventas, indicando la necesidad que se tiene de reformar sus prácticas comerciales y de reparar su reputación algo mellada por el mal trato "percibido" por los principales clientes de la empresa.

¿Es esto contrariar las políticas y normas establecidas por la empresa, que vienen de la gerencia general? Si la nueva forma de comunicarse y relacionarse con los clientes, establecida por el área de ventas, no hace más que mejorar la confianza de nuestros clientes hacia la empresa, y a su vez se traduce en mejores resultados, no tiene por qué considerarse que atenta contra los intereses de la empresa.

Si ser iconoclasta, rebelde y contumaz, como Steve Job, de Apple, contra todo lo que incomoda o aleja a los clientes de nuestra empresa es visto como un "atentado" contra la norma, entonces, la empresa ha decidido seguir su fuerte apego al pasado, lo que finalmente traerá gravísimas consecuencias.

Son pocos los ejecutivos de ventas, llámese gerente o jefe, que se percatan que, "hay una diferencia entre la forma en que nostros vemos a la empresa y la forma en que el público en general percibe nuestros roles y actividades". ¿Es parte de su responsabilidad no descuidar este asunto, o no le corresponde porque él tiene que dedicarse exclusivamente a generar los ingresos a través de os resultados de ventas? Recuérdese que, la actividad de ventas es la actividad más cercana a los clientes; prácticamente ventas escucha los latidos y respiración del mercado, está en la mejor posición para darse cuenta de lo que es aceptado y rechazado por los clientes que integran el mercado al cual se dirige nuestra empresa.

¿Desde qué óptica se lleva a cabo la comunicación, desde la óptica de la empresa o desde la óptica de los clientes? ¿Es lo mismo desde uno u otro enfoque? ¿Son sólo teorizaciones procedentes de intelectuales mal intencionados? Sólo por recordar un punto: el producto, para la empresa, es un conjunto de atributos físicos y químicos; para el cliente, es un conjunto de beneficios percibidos o no, en lo que se les está ofreciendo. ¿Sus vendedores, saben cuál es la diferencia de estos dos enfoques?

Vendedor: ¿Conoces bien la actividad con la que te ganas la vida?

2010-10-11T08:02:00.000-07:00

Nuestro país es una economía donde prácticamente ya no existe sector, ya sea industrial, comercial y se servicio, protegido arancelariamente. El profesionalismo exigido, cuando nos desempeñamos en una economía de libre mercado, se ha trasladado a todas las actividades, incluida la actividad de ventas que es con la que los vendedores se ganan la vida. La rivalidad entre competidores de un mismo sector es cada vez más pronunciada y enfática.

Tenemos que empezar reconociendo los problemas que plantea esta nueva situación competitiva: reflexionar sobre el proceso comercial que está siguiendo nuestra empresa, el proceso de ventas que usan a adiario los vendedores y el sistema de evaluación y control de las actividades que se ejecutan para lograr los resultados planteados en la estrategia comrecial.

Ayuda a nuestro análisis mirar de manera comparativa lo que están haciendo las otras empresas que compiten directa o indirectamente con nosotros. También lo que están haciendo las fuerzas de ventas de otros países, especialmente los de la tríada (Estados Unidos, Europa y Japón). Y, con mayor razón, lo que han hecho o están haciendo marcas peruanas que no han perdido el liderazgo en el mercado, sino todo lo contrario.

De manera mecánica se aplica aquí lo que funcionó en otros países, pero no se investiga teniendo en cuenta nuestra idiosincracia y estilos de vida, muy propios en el caso del Perú. Pero hay marcas nuestras que han sabido adaptar la calidad de su producto y servicio al "sabor" y las costumbres peruanas.

Es converniente reflexionar sobre lo que ocurre en otros mercados como el de la hamburguesa (Bembos), el mercado de la leche evaporada en tarro (Gloria), en el mercado de helados (Donofrio), etc.: productos peruanos que son líderes a pesar de haber concurrencia de marcas extranjeras poderosas como McDonald, Nestle, Unilever, en hamburguesa, leche y helados respectivamente.

Entonces, queda claro que no podemos ser competitivamente exitosos en ventas, no se pueden generar ingresos rentables sin entender en qué consiste, en profundidad, la actividad de ventas, en relación con el mercado en el que se opera.

¿A quiénes se tiene como vendedores, a profesionales, capacitados y motivados, o todo lo contrario? Entendamos, de una vez por todas, que con sesiones y charlas motivacionales a vendedores mediocres, que no tienen vocación para las mismas, no se consigue mejorar los resultados; hace falta formación e iniciativa para la capacitación.

Por más que los niveles de ventas actuales sean atractivos, existen limitaciones y debilidades inherentes al sistena y proceso de ventas; debemos estar en permanente estado de alerta para identificar cambios y realizar las mejoras necesarias. Si bien esto no preocupa en demasía, podríamos estar, en el peor de los casos, produciendo "falsas utilidades", con niveles de ventas aún mediocres.

La respuesta de un vendedor profesional, que conoce los principios y los fundamentos de la actividad, es de naturaleza más responsable, inclinándose por la permanente capacitación, para desempeñarse siempre acorde a lo que se requiere hacer por los clientes, y por su empresa: supervivir, crecer o desarrollar.