DINÁMICA DE VENTAS

Me imagino que usted, apreciado lector, ha visto alguna vez, o sigue viendo, las series policiales estadounidenses: Criminal Mind y todas las CSI. Yo las veo para aprender , y cada vez que las veo, aprendo algo. Pero, últimamente me propuse sacar conclusiones sobre algo en común que tienen dichas series. Y las conclusiones a las que llegué, tienen que ver con lo que es hoy el mundo empresarial: la importancia y necesidad de la información. Hay cinco conclusiones personales a las que he llegado; pero no piense que son las únicas; vuelvo a repetir, son a las que yo he llegado. Estas son: 1.     Importancia de la información. Sin ella es imposible tomar buenas decisiones y ejecutar acciones efectivas. 2.     Necesidad de saber interpretar signos y señales que nos vienen en abundancia del entorno o medio ambiente. 3.     Identificar los medios que nos permitan acceder a la información idónea; a la información que nos permita elaborar...

El famoso Robert Kiyosaki, en su libro “Vendedores Perros”, habla de las cuatro habilidades que todo emprendedor debe tener o aprender: 1) Ventas,  2) Contabilidad, 3) Inversiones y 4) Liderazgo. Sí, la primera habilidad, la que considera más importante, este señor experto en inversiones, es la venta. ¿Por qué? Él mismo lo dice: porque es la única habilidad que produce ingresos; las otras tres no lo hacen. Quizás, hasta fines de los 90, todavía se consideraba a la venta como una labor exclusivamente comercial y que, cualquier ambicioso por el dinero, con cierta personalidad irresistible y que haga un uso exagerado de tácticas de presión para obtener un pedido podía tener éxito en cualquier empresa. Los clientes en perspectiva han sido visitados por tantos representantes de ventas de esta clase que los reconocen, los consideran una molestia y apenas los escuchan. Ya desde la primera década del milenio, en nuestro país, se ha dado una elevación de los niveles de la profesión...

¿Recuerda su estado de ánimo, su disposición, su sensibilidad, sus reacciones, sus enojos, su alegría o tristeza, su fuerza de voluntad, su carácter, etc., que se pone de manifiesto cuando usted se encuentra en situación de ventas? Todo lo anteriormente mencionado son expresiones del aspecto conductual de la actividad de ventas. Podríamos agregarle a ello su “umbral de frustración”, cuando recibe un “no” rotundo de un cliente por el que apostó todo, porque se sentía usted seguro de lograr el cierre de la venta. Usted se pone a pensar: cuánto tiempo, cuantos recursos dediqué, cuántas discusiones con mi jefe por este cliente; y, fue para nada; ¿qué pasó, faltó inteligencia emocional? Somos vendedores “naturales” desde el día en que nacimos. Recuerde cómo de niño logró que su padre le compre lo que usted deseaba tener. O, aquella vez que logró que su maestro le suba la baja nota que había sacado en el examen de matemáticas. Todos los seres humanos vendemos a diario; el asunto es que ...

Hoy en día, son muchas las personas interesadas en aprender seria y sistemáticamente a vender con efectividad. Para lograrlo, el aprendizaje debe comprender: cómo ubicar, calificar y acercarse a los clientes en perspectiva (prospectar); cómo hacer para que el proceso de presentación y demostración de ventas sea creíble; cómo anticipar y manejar las objeciones, y cómo cerrar la venta. Que nuestro aprendizaje sea de carácter racional y sistemático, significa llegar a elaborar un modelo con base en conceptos y principios de ventas. Este modelo lo puede elaborar el aprendiz de manera autodidacta o adquirirlos como estudiante en el salón de clase. Si bien es cierto, lo arriba dicho es parte del aprendizaje, hoy estos elementos acompañan pero no definen el éxito en esta actividad. El aspecto conductual de las ventas, por ejemplo, juega un papel fundamental. El éxito en este arte no radica en la posesión de ciertos conocimientos técnicos, como en el conocimiento del comportamiento de...

¿Saben lo que hizo Procter & Gamble (P&G), en el año 2000, cuando A.G. Lafley fue nombrado presidente de la compañía? Empezó a prestarle atención a lo que las mujeres quieren; esto reflejó un cambio en su filosofía de negocios.  En aquel entonces, el nuevo presidente pedía con insistencia, al personal en general, buscar soluciones fuera de la compañía y abandonar la equivocada idea de que P&G lo sabía y adivinaba todo. Lafley llegó a tener éxito en donde sus predecesores habían fracasado, al ser alguien de dentro de la compañía que  actuó como lo habría hecho un ejecutivo externo, con una mirada y enfoque distinto: mirar lo que acontece en el mercado, en vez de “hundir la cabeza”, solamente, en sus propias capacidades Lo que Lafley demostró en P&G fue que, la capacidad que poseemos de captar, procesar, interpretar y distribuir información, para que el área comercial tome mejores decisiones, en cierto modo, habla de nuestro poder comercial : identificar lo...

Cuando las marcas japonesas de autos empezaron a ingresar a Estados Unidos, a finales de los 60, los tres grandes fabricantes de Detroit menospreciaron el hecho. Miraron los autos y los consideraron de baja calidad. Miraron el tamaño y pensaron que eran pequeños. Miraron los motores y los consideraron poco potentes. Luego miraron el tres por ciento de cuota de mercado y lo juzgaron ridículo e insignificante. Sabían lo que eran las importaciones, pero demostraron no saber lo que significaban. Miraron, pero no supieron ver; oyeron, pero no supieron escuchar lo que realmente estaba ocurriendo en el mercado. ¿Qué fenómenos estaban ocurriendo que señalaban cambios significativos? Las empresas automotrices estadounidenses, ignoraron a los clientes que compraban esos autos japoneses y los europeos que luego se sumaron; nunca les preguntaron ni les escucharon por qué adquirían esos autos. Se concentraron en sus propios productos, en sus propios clientes, se aferraron a lo familiar y se du...

Me imagino que ustedes habrán leído, o escuchado hablar, sobre lo ocurrido con las siguientes empresas, negocios o marcas de fama mundial: Kodak, General Motor, Philips, Sony Ericcson; Concorde, Remington, Panam; Blockbuster, Blackberry, MSN Messenger. Las cuatro primeras, perdieron el liderazgo que tuvieron durante muchas décadas; las tres siguientes, simplemente desaparecieron; y, las tres últimas, el adelanto tecnológico las sorprendieron y las reemplazó con nuevos negocios y productos recibidos alegremente por el público consumidor. Es interesante analizar lo ocurrido con estas empresas. Las cuatro primeras fueron superadas por rivales existentes, con una estrategia y organización superiores; las tres que desaparecieron, no supieron responder, menos adaptarse, a los cambios del entorno competitivo; las tres últimas, fueron derrotadas por las nuevas ideas producto de la creatividad y la innovación. El elemento común es que, ha sido consecuencia de una oleada de cambios de propo...