DINÁMICA DE VENTAS

En las permanentes “guerras” que se libran en el mercado por adueñarse de un segmento o nicho en particular, en las que tu empresa participa, los ejecutivos comerciales rivales que cometen gravísimos errores, son generalmente derrotados precisamente por eso y no debido a una misteriosa genialidad de tu parte. A su vez, tú venciste porque calculabas y razonabas mejor que los ejecutivos de las empresas rivales, con base en la rica información que supiste obtener del mercado, de los clientes y de la competencia. Ganar en la actividad competitiva, no tiene nada de mágico ni de receta de manual sobre cómo hacerlo. Sólo hay capacidad de un cerebro que calcula y razona. Si alguien desea conocer qué hiciste para salir victorioso en esa contienda por un segmento o nicho de mercado, te resultará muy sencillo explicarle a todo hombre con sentido común, los cálculos, razonamiento y consideraciones que realizaste para lograr dichos resultados. Para un ejecutivo de ventas verdaderamente pr...

Si me piden que me atreva a resumir dos habilidades fundamentales que todo ejecutivo debe poseer, diría que ellas, son: 1) La visión, tener una clara visualización de lo que será el futuro de la organización de ventas y, 2) La habilidad para tomar correctas decisiones. Destacar, esencialmente, la Toma de Decisiones en la gestión/dirección de ventas, más que la descripción de su estructura y funciones, no significa subestimar a éstas, sino destacar que, de las decisiones que se tomen, que incluye organización y funciones, dependerán los resultados que el equipo de ventas logre producir; tomar decisiones exige, previamente, elegir lo que debe hacerse, tener una clara visión. La experiencia laboral que acumulé como ejecutivo en el campo de las ventas, más el conocimiento que me preocupé permanentemente en actualizar al respecto, me enseñaron que debía prestar mucha atención y dedicarle la necesaria reflexión a cada decisión que tomé. Aprendí que, la intuición y el “olfato”, eran...

Mostramos una mayor tendencia a relacionar la actividad de ventas, más con la venta de un producto tangible que con la de un producto intangible, como son los servicios propiamente dichos; por ejemplo, los servicios financieros, los seguros, las AFP, el arreglo personal, etc. En la venta de tangibles, consideramos el servicio como un elemento complementario para conseguir una venta; a la suma de ambos, producto más servicio, se le llama oferta.   Pero no nos interesa sólo una transacción, sino una relación comercial de largo plazo con los clientes. Para lograrlo, recordamos que, todo cliente desea recibir un excelente servicio, buena atención y un buen trato, no sólo calidad en el producto que está adquiriendo. Si el servicio juega un rol importante en la venta de un tangible, con mayor razón lo es en la venta de un intangible, algo que no vemos, no palpamos, no olemos, no escuchamos. La venta de un servicio cae correctamente en esta idea clave de la respuesta , propio de ...

La gerencia comercial, esencialmente, consiste en descubrir oportunidades, elaborar estrategias para explotarlas y enfocar los recursos y las capacidades relacionadas con la tarea para la que se nos ha contratado, y por las que somos responsables. Los ejecutivos del área comercial y de ventas, con mayor razón, deben examinar aquello que deben hacer, deberían hacer y pueden hacer. Lo que DEBEN hacer. Es imperativo, es una obligación para con la responsabilidad asumida. Lo que debe hacer el ejecutivo es descubrir o crear oportunidades a ser explotadas, y que sustenten los objetivos. Esto nos hace recapacitar en que, los mercados, para ser tales, contienen oportunidades; esto significa que no debemos pensar que a veces no hay oportunidades, siempre las hay, pocas, pero las hay. El ejecutivo debe pensar y actuar en base a lo que hay, no en lo que no hay; en lo que está obligado a hacer, no en lo que se le impide hacer. Lo que DEBERÍAN hacer. No es obligación, es recomendabl...

En situaciones “normales” de la economía y los mercados, sucede con mucha frecuencia encontrarse con ejecutivos de ventas que se quejan de las pésimas y adversas condiciones en las que les ha tocado trabajar. Lo que más abunda en estas quejas son las cosas que, aparentemente, la gerencia general, no les permite tomar decisiones ni hacer, les impide ejecutar, les pone trabas. ¿Es esto normal en un ejecutivo que es responsable por los resultados del equipo de ventas que tiene a su cargo? Dedicar nuestro pensamiento a listar lo que no podemos decidir ni hacer, es restarle tiempo y dedicación a lo que sí estamos en responsabilidad de hacer . Si un ejecutivo, se deja guiar por estas ideas, significa que se está auto limitando, y dejando de ver su potencial, ese potencial que no podrá desarrollar en su equipo de ventas, si él no da ejemplo de saber cómo desarrollar el suyo. Esta conducta, que no tiene nada de ejecutiva, podría significar estar enviando señales equivocadas al equipo ...

Hagamos uso de la analogía con el fútbol, para aprender más sobre la actividad de ventas. En momentos que no tienes la pelota, el objetivo es quitársela al rival. Esto es equivalente a “situación de competencia” en ventas; cuando te has enterado que la competencia está también hablando con tu cliente y le ha presentado una propuesta interesante; el objetivo, en esta situación, es quitarle la atención que le están poniendo a tu competidor. Donde quiera que  exista alguien que pretende conquistar un mercado o cliente, que a tu empresa también le interesa, existe una situación de competencia. Si has hecho bien tu trabajo de clasificar, medir y calcular, visto anteriormente, triunfarás. Tu fuerza en ella dependerá de, qué tanto conoces las ventajas comparativas de tu producto respecto a la competencia; esto, obviamente, exige investigación y conocimiento sobre los atributos más exigidos por el mercado, que expresan las necesidades y problemas de los clientes, y conocer las ...

Las preguntas clave cuando se dirige un equipo de ventas son: ¿Cómo estamos trabajando? ¿Qué medios y conceptos estamos utilizando que nos indique que es correcta nuestra forma de organización y dirección? ¿Qué debemos modificar, mejorar o innovar para elevar nuestro rendimiento? Siendo conscientes que, el liderazgo no se puede lograr por la mera competencia, ni por la cantidad sino por la calidad, ni por más de lo mismo, la respuesta viene por el uso de tres herramientas: clasificar, medir y calcular. Hay que ser un actor, haber adquirido experiencia en el diario accionar de la actividad de ventas, para responder a los sucesos del mercado y no limitarnos a reaccionar . Sabiendo que, la mejor reacción a un fenómeno comercial, nunca es una buena respuesta, lo primero que se debe hacer es clasificar los territorios, clientes, productos y los resultados que obtenemos. Manejar un cliente “A”, no es lo mismo que a un “B” ni a un “C”. Clasificar no significa discriminar, sino estar...