Gestión: La geopolítica en la gestión de cartera de clientes
El auge que están mostrando ciertos sectores económicos, como consecuencia del crecimiento económico de nuestro país, ha generado una reacción positiva (¿o respuesta?) en muchas empresas proveedoras que están deseosas de aprovechar estas oportunidades: están transformando a clásicos “generales de sillón” (gerentes de ventas) en “estrategas de campo”.
Ya desde los inicios del acuerdo comercial de libre comercio con Estados Unidos, y la inobjetable aceptación del reto que plantea la economía global, viene floreciendo un animado “análisis tipo militar” de los mercados, por ejecutivos que han comprendido la necesidad de actuar de manera distinta a como lo estaban haciendo hasta ahora: entrar en contacto directo con el mercado (conocer el terreno) para conocer las reales necesidades de los clientes, y organizarse en correspondencia con las nuevas exigencias.
Los esfuerzos de ciertas empresas, “de vanguardia en las ventas”, ilustran cómo los factores “geopolíticos” de las ventas, en cada uno de los territorios en los que operan, pueden ser determinantes en los resultados que se desean conseguir. Estos territorios muestran que, en ellos han ocurrido ciertos cambios irreversibles que están obligando a las empresas, y sus respectivos equipos de ventas, a replantear su organización y forma de actividad; no pueden seguir operando con los viejos esquemas que ya no son solución a los nuevos problemas comerciales con los que se enfrentan.
En los distintos territorios existen clientes (reales y potenciales) que muestran cierto grado de desigualdad económica; algunos concentrados, otros dispersos; que ocupan cierta posición en el mercado (dominante o débil); cada uno dándole distinto énfasis a la calidad y los servicios exigidos; con problemas y aspiraciones diferentes. Estos factores, mucho más que las medidas tradicionales, se han convertido en verdaderos motores de los mercados.
Hacer predicciones de mercado en los territorios es de por sí difícil cuando participan elementos como crecimiento económico, que se presentan enlazados con participación de políticas públicas que apuntan, justamente, a incrementar, mínimo mantener, el crecimiento. Entonces, estamos en una situación que nos exige “crear futuro”, más que hacer predicciones.
Tratar de determinar qué hará la competencia o cuan eficaces serán nuestros descuentos, por ejemplo, es algo con lo que ningún ejecutivo de ventas se siente cómodo. ¿Cómo manejar la cartera de clientes dentro de estas circunstancias, y crecer aprovechando el crecimiento de ellos?
Toda empresa con deseo de supervivir, tiene que decidirse por levantar datos del mercado para elaborar y clasificar la información sobre sus clientes, tales como: composición de su cartera, estimar potencial de compra de sus clientes, solidez de sus negocios, característica de la compra (contado o al crédito). Todo esto para tener una clara idea de la estructura y “futuridad” de su cartera, y en base a ello facilitar su desempeño y lograr resultados rentables para la empresa.
¿Ya sabe usted cómo hacer ocupar a su empresa una buena posición en el terreno competitivo del mercado? ¿En la parte alta o en la parte baja del terreno? Urge saberlo.
Ya desde los inicios del acuerdo comercial de libre comercio con Estados Unidos, y la inobjetable aceptación del reto que plantea la economía global, viene floreciendo un animado “análisis tipo militar” de los mercados, por ejecutivos que han comprendido la necesidad de actuar de manera distinta a como lo estaban haciendo hasta ahora: entrar en contacto directo con el mercado (conocer el terreno) para conocer las reales necesidades de los clientes, y organizarse en correspondencia con las nuevas exigencias.
Los esfuerzos de ciertas empresas, “de vanguardia en las ventas”, ilustran cómo los factores “geopolíticos” de las ventas, en cada uno de los territorios en los que operan, pueden ser determinantes en los resultados que se desean conseguir. Estos territorios muestran que, en ellos han ocurrido ciertos cambios irreversibles que están obligando a las empresas, y sus respectivos equipos de ventas, a replantear su organización y forma de actividad; no pueden seguir operando con los viejos esquemas que ya no son solución a los nuevos problemas comerciales con los que se enfrentan.
En los distintos territorios existen clientes (reales y potenciales) que muestran cierto grado de desigualdad económica; algunos concentrados, otros dispersos; que ocupan cierta posición en el mercado (dominante o débil); cada uno dándole distinto énfasis a la calidad y los servicios exigidos; con problemas y aspiraciones diferentes. Estos factores, mucho más que las medidas tradicionales, se han convertido en verdaderos motores de los mercados.
Hacer predicciones de mercado en los territorios es de por sí difícil cuando participan elementos como crecimiento económico, que se presentan enlazados con participación de políticas públicas que apuntan, justamente, a incrementar, mínimo mantener, el crecimiento. Entonces, estamos en una situación que nos exige “crear futuro”, más que hacer predicciones.
Tratar de determinar qué hará la competencia o cuan eficaces serán nuestros descuentos, por ejemplo, es algo con lo que ningún ejecutivo de ventas se siente cómodo. ¿Cómo manejar la cartera de clientes dentro de estas circunstancias, y crecer aprovechando el crecimiento de ellos?
Toda empresa con deseo de supervivir, tiene que decidirse por levantar datos del mercado para elaborar y clasificar la información sobre sus clientes, tales como: composición de su cartera, estimar potencial de compra de sus clientes, solidez de sus negocios, característica de la compra (contado o al crédito). Todo esto para tener una clara idea de la estructura y “futuridad” de su cartera, y en base a ello facilitar su desempeño y lograr resultados rentables para la empresa.
¿Ya sabe usted cómo hacer ocupar a su empresa una buena posición en el terreno competitivo del mercado? ¿En la parte alta o en la parte baja del terreno? Urge saberlo.
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