DINÁMICA DE VENTAS

Si un ejecutivo de ventas aplica de manera confiada la teoría y principios de la guerra a la actividad competitiva, estará de acuerdo en que, el problema actual consiste no sólo en defenderse (mantener clientes), sino en pasar a la ofensiva (conquistar clientes), para luchar decididamente contra los elementos que se oponen al logro de nuestros objetivos comerciales. Pasar a la ofensiva no es otra cosa que abandonar la actitud pasiva que sólo aconseja esperar que los clientes vengan a nosotros. Pasar a la ofensiva significa actuar con actitud transformadora del mercado en el que operamos, ejecutando de manera creativa y proactiva nuevas respuestas, nuevas propuestas comerciales para conquistar clientes. Para cualquier ofensiva, sin embargo, lo mismo que para la defensa, necesitamos conocer al adversario, es necesario conocer las ideas y creencias que lo guían. Decía Sun Tzu: “Conoce a tu adversario y conócete a ti mismo y saldrás triunfador en mil batallas”. Pero en la actividad compe

La evaluación de un resultado real en ventas debe estar basada sobre algún estándar o índice de ejecución, que se haya establecido con mucha anticipación, luego de un análisis minucioso del potencial del mercado y la capacidad de los vendedores. Por ejemplo, un informe puede mostrar en julio del presente año, ingresos de ventas por un monto de US$ 200,000. El problema consiste en establecer si esta cantidad representa un resultado bueno o indiferente. Las cantidades reales absolutas, por sí solas, arrojan poca luz sobre la materia; si el resultado va a ser evaluado, es necesario disponer de algún estándar o índice con qué medirlo. Pongamos un ejemplo que grafique lo que se debe entender como evaluación de resultados. Supongamos que las ventas en el Territorio “A” del norte del país considerado en el análisis, para junio de este año fueron US$ 180,000. ¿Sugiere este valor un desempeño actual satisfactorio en el Territorio “A” o no lo es? La respuesta debe ser que aún no hay bases adec

El control efectivo de la actividad de la fuerza de ventas debe ser realizado en el “teatro de operaciones”, en el territorio y en el tiempo de su ejecución, es decir, definir en qué mercado y el lapso en que se mide la actividad. El responsable por ciertas acciones debe realizar una forma de control previa (ex ante); para hacer esto, los objetivos predeterminados, los planes, las políticas y los estándares deberán haber sido comunicados y entendidos enteramente por el responsable. El responsable es el ejecutivo de ventas, pero no basta que él solo lo entienda; es necesario que los vendedores a su cargo también hayan entendido a cabalidad los planes, todo lo que se pretende lograr. El control implica la medición y debe enfocarse de un manera sistemática y consistente. Se asume que el ejecutivo está familiarizado con la medición; pero debe constatar que sus vendedores también saben medir e interpretar lo que miden, y que ambos, el ejecutivo como los vendedores coinciden en lo que enti

En la nota de la semana pasada se dijo que el control es parte de la supervisión. La supervisión se encarga de observar y regular o ajustar el desempeño; pero se ejerce para ayudar a elevar el nivel de cada uno de los vendedores, para desarrollar su potencial. La supervisión, al igual que la estrategia, son dos funciones que el ejecutivo no las puede delegar, él es responsable por las dos. El enfoque de control de las actividades en la función ventas incluye los siguientes pasos: 1.    Medición de resultados y comparación con objetivos, planes e indicadores establecidos. Sin mediciones no es posible hacer gestión ni dirección o, dicho de otra manera, el equipo de ventas no se puede administrar. 2.    La comunicación (informes) de los resultados del proceso de medición. Los vendedores deben ser informados sobre los resultados que han obtenido respecto a su cuota, y saber cuál es la posición que ocupan en relación al promedio obtenido por el equipo. 3.    Análisis de las desviaci

¿Por qué existe el control en la actividad de ventas, cuál es su propósito? ¿Puede un ejecutivo de ventas administrar la actividad del equipo de ventas sin ejercer control? Por definición, el control es la acción necesaria para asegurar que se están haciendo las cosas, tal como se han planeado, para alcanzar los objetivos. Los objetivos son parte de un plan de ventas que se ha elaborado sujeto a las políticas comerciales de la empresa. Estos planes, a su vez, se han elaborado considerando estándares o indicadores de actividad y de rendimiento. Lo más probable es que, cada año, el plan contemple alguna mejora para alcanzar los nuevos objetivos. El control de la actividad de ventas presupone: 1) Alimentación hacia adelante; se comunica principalmente a los futuros ejecutores (vendedores) todo lo que se piensa conseguir: los objetivos, planes, políticas e indicadores. La comunicación hacia adelante también se hace hacia todos aquellos que están involucrados y son responsables indirectos