DINÁMICA DE VENTAS

  Escribo esta nota, 31 de octubre, día de la Canción Criolla, para que sirva como reflexión de parte de los ejecutivos y sus respectivos equipos de venta, en un momento en que estamos pasando la mayor crisis económica y política de los últimos 25 años. Y también porque octubre (mes del Señor de los Milagros) es el mes en que se empieza a plantear los objetivos comerciales para el próximo año y planear las actividades para que al final del 2024 se hayan logrado los objetivos. A estas alturas del año nos encontramos en una fuerte recesión económica que ha golpeado duramente a muchas empresas, causando reducciones de ventas de hasta 40 %. Estamos en crisis, y crisis severa; las causas son internas. Dije crisis. ¿Cómo entendemos y asumimos una crisis? ¿Cómo la interpretamos y cuál es nuestra actitud hacia ella? Para los chinos, su cultura les ha enseñado que, en toda crisis hay oportunidades que sólo unos cuantos más capaces saben identificar. Entiendo las crisis como una severa llama

Cómo no gustaría que todos nuestros clientes que integran el mercado en el que operamos sean todos iguales y de esa manera estandarizar productos, modalidad de ventas y servicio. Pero la realidad es otra. Las diferencias existen en un mismo mercado (segmentos, nichos) y las manifestaciones concretas de esas diferencias pueden evidenciarse también como fenómenos comerciales. Las diferencias existentes en un mercado pueden tratarse como causas y sus manifestaciones como consecuencias. Entonces, a la diferenciación le corresponde, por parte de la actividad de ventas, una modalidad de funcionamiento, como una respuesta a las diferencias del mercado. Estas formas distintas de funcionamiento son contempladas en la estrategia de ventas, mediante el uso de tres facultades netamente humanas: 1) La Inteligencia, mediante la cual se investiga, mide, calcula y razona, y se adquiere conocimiento del entorno en general y del mercado en particular. 2) La tecnología digital, los métodos y procesos c

Cuando no se cumple con un plan y programa diseñado para lograr cierto objetivo, lo primero es saber por qué. En muchos casos se debe a que los detalles del plan de acción no se cubren, o si es que se cubren, se ejecutan mediocremente, sólo por cumplir con lo que dice el plan. Por ejemplo, el objetivo de un vendedor es hacer veinticinco visitas semanales, pero en la sesión de revisión los informes revelan que sólo logra hacer quince visitas. Esto representa una diferencia de 40 % en relación con lo proyectado. Si la producción del vendedor se encuentra también 40 % abajo, la razón es obvia. Estamos asumiendo que el vendedor es idóneo, de lo contrario, se seleccionó mal. El paso siguiente sería determinar por qué el vendedor no logra realizar las veinticinco visitas. Quizá nunca aprendió a planear en forma adecuada y necesita ayuda urgente de su jefe para elaborar un programa. Quizá invierta demasiado tiempo en el aspecto social de cada visita. Podría ser que no se dedique lo suficien

El ejecutivo de ventas debería realizar una revisión del desempeño de su fuerza de ventas por lo menos una vez al mes; esto significa organizar una junta directa al mes con cada vendedor del equipo. Se le debe informar al vendedor a entrevistar que acuda preparado para analizar lo que se logró en el territorio durante el mes anterior, y lo que se quiere hacer este mes. Estas juntas son mucho más detalladas que un análisis sobre la cantidad de ventas realizadas. El ejecutivo de ventas (gerente o jefe) trata de determinar si se sigue la estrategia y el plan para alcanzar los objetivos a largo plazo. El ejecutivo de ventas tiene que comportarse como un “reportero”; tiene que llegar al centro de la noticia, preguntando: ¿quién?, ¿qué?, ¿por qué?, ¿cuándo?, y ¿dónde? Estas mismas preguntas se utilizan para llegar al punto central de la información del vendedor, el relato de lo que sucede en el territorio. Primero una descripción para tener una explicación. ¿Cuáles son los puntos que deb

Una cosa es planear cuarenta llamadas por semana y otra muy diferente es hacer las llamadas. Una cosa es planear hacer 60 visitas diarias a bodegas y otra muy diferente es hacer las visitas. Una cosa es planear conseguir pedidos por bodega no menores de S/. 100 y otra muy diferente conseguirlo. ¿Cómo saben los gerentes o jefes de ventas si los estándares, planes y programas se están cumpliendo, si se cumplirán las proyecciones o se alcanzarán los objetivos? No es posible saber lo anterior a menos que haya una medición y análisis continuo de lo que se hace, así como la comparación de los resultados reales con lo que se planeó. Uno de los elementos clave de la gerencia de ventas es asegurarse de que los vendedores cumplan con el compromiso convenido con el gerente de ventas, la empresa y ellos mismos. Este procedimiento es conocido como proceso de revisión. Quiere decir seguimiento, seguimiento y seguimiento. Este procedimiento, se dijo en nota anterior, es parte de la función supervis