DINÁMICA DE VENTAS

Philip Kotler, en su libro Dirección de Marketing, edición del 2012, dice sobre los equipos comerciales: “Los equipos tendrán éxito si administran un equipo superior, que sabe qué hacer y cómo hacerlo.”  Lo mismo se puede aplicar a la administración de los equipos de ventas: Los ejecutivos de ventas, llámese gerente, jefe o supervisor, tendrán éxito si dirigen y administran un equipo de ventas superior, que sabe cómo vender el valor de su oferta (producto más servicio). Se supone que, cada año se empieza con un plan de ventas que ha sido elaborado minuciosa y acuciosamente, con la participación de los vendedores, proceso en el cual se han podido enterar de la misión y visión de la empresa, y los objetivos que se desean alcanzar. Pero, ¿cuál es el diagnóstico que se hace, cada fin de año, sobre lo que se logró, y lo que no se logró? Tres preguntas clave nos pueden ayudar a obtener una fructífera experiencia sobre los planes de ventas, versus el desempeño que ha alcanzado el equ

Resultados, cualquiera sean éstos, y proceso para conseguirlos, no se pueden separar. Decir que los resultados y el proceso que se sigue para conseguirlos es responsabilidad primaria del vendedor, ponen nerviosos a muchos vendedores y a ejecutivos a cargo. ¿Por qué? Porque ellos saben que algo, relacionado con sus competencias laborales tiene urgente y necesariamente que cambiar: conocimientos, habilidades o actitudes. Esto quiere decir que, antes de resolver los problemas de rendimiento de sus equipos, los ejecutivos de ventas deben preparar sus mentes y sentimientos para lograr un nivel de pensamiento más elevado, y sus voluntades y actividades para una nueva forma de trabajar. Lo que ocurre en la mayoría de los casos es que, se actúa atemorizado y esperanzado de que, “ojalá el mercado responda”, que “el día sea bueno”, que “la suerte nos acompañe”, que “nos enseñen un truquito para eliminar el esfuerzo”. Y esta  práctica no ocurre porque los vendedores sean torpes u ociosos

En oportunidades anteriores he escrito sobre la importancia de medir y calcular en la actividad de ventas. No lo digo por mi formación ingenieril, sino porque todo desempeño compromete y exige desplegar recursos y esfuerzos. ¿Está permitido en la actividad de ventas usar recursos sin tomar en cuenta cuánto beneficio reportan? ¿No debemos saber si la labor de los vendedores es realmente rentable? Los beneficios que producen, ¿justifican su sueldo? Parece una verdad de Perogrullo decirlo; pero, hay que recordarlo en todo momento. Necesitamos medir el desempeño para saber qué tan rentable es la única actividad que genera los ingresos de la empresa. Esto es algo que a veces se olvida: ventas es la única actividad, área o función, que genera los ingresos de la empresa. Aquí, algunas mediciones que no deben faltar: Costo por contacto . ¿Cuánto nos cuesta entrar en contacto con un nuevo prospecto, y cuánto llegar hasta el cierre de la transacción con é? ¿Cuánto cuesta mantener la rel

Desde comienzos de la década del 90, se está viendo competir sistemas de ventas antiguos versus sistemas de ventas modernos. Está sucediendo algo así como la coexistencia de sistemas analógicos con sistemas digitales. Los sistemas de ventas modernos, tipo digitales, han demostrado ser muy superiores y eficaces. Equipos de venta atrincherados en sistemas de ventas tipo analógicos han sido y son simplemente superados en su capacidad de lograr resultados cuando se enfrentan con sistemas de ventas modernos, basados en la información, el conocimiento y un mayor uso de la inteligencia. Pese a las pruebas contundentes de que algo radicalmente nuevo esta sucediendo en política, economía y en la actividad competitiva y empresarial, todavía es notablemente escasa la apreciación del carácter crucial de la era de la información y el conocimiento; aún no la reconocemos, dudamos de su presencia y efectos en la obtención de resultados empresariales. Esta persistencia en continuar usando