DINÁMICA DE VENTAS

Las compañías telefónicas, para ganar clientes en un cambiante y competitivo mercado , están comenzando a lanzar una serie de aparatos y servicios nuevos que combinan telefonía celular, fija y acceso a Internet. La ola de nuevos productos y servicios llega al mismo tiempo que las compañías telefónicas intentan adquirir mayor participación de mercado y superar la dura competencia de operadores de TV cable, proveedores de servicios celulares y, cada vez más, compañías de Internet como Google y Facebook que están ganando mucho terreno en la captura de un gran porcentaje de la inversión publicitaria. Lo están haciendo enfocándose en negocios en crecimiento como el acceso a Internet y las conexiones inalámbricas. Para los consumidores, la estrategia podría significar mayores descuentos para paquetes de Internet, conexiones telefónicas fijas e inalámbricas y una mayor selección de servicios y aparatos. Toda recia competencia, supuestamente, siempre favorece al consumidor. Par

A principio de agosto del año 2004, durante una cena, Lothar Pauly, director de la división de telecomunicaciones del gigante de la ingeniería alemana, la SIEMENS AG, hizo pasar entre los presentes los nuevos celulares de la empresa mientras explicaba su estrategia para revivir el atribulado negocio de aparatos inalámbricos de la compañía. Pauly alardeó ante su audiencia de que SIEMENS, entonces cuarto fabricante de teléfonos móviles, podía enfrentarse a cualquiera con innovaciones únicas como las de su SK65, un teléfono negro y plateado con acceso a e-mail y un teclado escondido. “La innovación es la única forma con la que podemos aguantar la presión de precios”, dijo Pauly. SIEMENS esperaba que la unidad registrara ganancias en ese trimestre. Siete meses después, SIEMENS cayó a la quinta posición entre los fabricantes de teléfonos móviles y estuvo muy cerca de caer otro nuevo peldaño. El negocio de celulares de SIEMENS siguió produciendo pérdidas desde que Pauly hizo su

El presidente ejecutivo, Richard McGinn, a finales de la década de los 90, había convertido a la ex filial de fabricación de equipos de AT&T en una estrella de Wall Street, al aumentar sus ventas a un ritmo superior al 10%. Pero en 2000 había decepcionado dos veces a los inversionistas, lo que puso en una situación crítica a ese gigante estadounidense. La jefa de ventas para Norteamérica de aquel entonces, Nina Aversano, le advirtió a McGinn que los grandes clientes estaban dando marcha atrás. Dándose cuenta que la economía se enfriaba, la ejecutiva estimó que su equipo podía no llegar a cumplir con las expectativas de ingresos, ya rebajadas, para el tercer trimestre. El presidente ejecutivo se salió de sus casillas. Marc Schweig, un miembro del grupo encabezado por Nina, les dijo a sus compañeros de ventas: “necesitamos redoblar nuestros esfuerzos para cerrar cualquier trato posible”. Lo que siguió fue un frenesí de acuerdos, a medida que los vendedores de Lucent se desv

Cuando en los resultados comerciales de la empresa  “las papas queman”, se ponen de manifiesto todas las carencias o insuficiencias, tanto académicas como emocionales, de los encargados de la gestión del equipo de ventas, cualquiera sea el nivel ejecutivo en esta área: supervisor, jefe o gerente. Dentro de un entorno cambiante y un mercado en desaceleración, es importante que los integrantes del equipo de ventas cuenten con competencias y habilidades claves, que se desarrollan solo gracias a iniciativas del ejecutivo a cargo. Desde un inicio en la labor ejecutiva, la mejor manera de entender la organización de un equipo de ventas es pensarla desde un entorno dinámico, complejo, de auge y crisis, desde un mercado altamente competitivo; es decir, entender la responsabilidad a tomar, desde las dificultades que se van a tener que enfrentar inevitablemente. A pesar de la creciente oferta de profesionales con altos grados académicos, los gerentes generales siguen mostrando preocup