DINÁMICA DE VENTAS

En ciertas ocasiones me han escrito o llamado ex-alumnos, algunos que siguen como vendedores y otros que han puesto su propia empresa, para preguntarme cómo pueden solucionar determinado problema que se les ha presentado, que podría complicar su futuro o el de su empresa. En la mayoría de los casos, la llamada muestra desesperación, angustia o ansiedad; como también sorprendente confusión. Por ejemplo, me preguntan, ¿cómo mejorar su relación con un cliente importante que se comporta de manera hostil o distante?; ¿cómo lograr vender su producto que es idéntico y al mismo precio que el de la competencia? Algunos, dueños de su negocio me preguntan, ¿qué hacer con un vendedor que se fue de la empresa llevándose a sus principales clientes?; ¿cómo mantener el control y a la vez concederles la libertad y autonomía que necesitan los vendedores para desempeñarse eficazmente? Todas estas consultas, sin excepción, me demandan soluciones de carácter instantáneo; los leo o los escucho como

Sólo se puede llegar a saber de qué son capaces los vendedores encargándoles que lo hagan: que pongan en práctica eso que han aprendido, o la instrucción recibida de parte del jefe. El ejecutivo a cargo tiene que cerciorarse de que, saben  qué es lo que deben hacer; segundo, cerciorarse de que saben cómo hacerlo; tercero, supervisar que lo están haciendo como se planeó. Sólo en su concreta acción, podremos ver si nuestros vendedores han aprendido a tomar decisiones. Recordemos que, cuando el vendedor se encuentra cara a cara con los clientes, y éstos le plantean algún problema, el jefe está demasiado lejos para decirles qué deben hacer, cómo manejarlo. ¿El ejecutivo a cargo, toma en cuenta esta realidad del vendedor? Esto ocurre todos los días, más cuando el vendedor visita a un cliente potencial que quiere convertir en cliente real. Una forma de conocer el nivel del vendedor, en cuanto a toma de decisiones es, si tienen el hábito de buscar y conseguir información antes de tom

Asumir la responsabilidad de dirigir y gestionar la labor de un equipo de ventas sin estar en capacidad para ello, lo que significa tener un escaso conocimiento de lo que ello significa, es una cosa muy peligrosa para la empresa. Esto ocurre con mayor frecuencia en empresas que tienen y mantienen un origen familiar del negocio; colocan a familiares cercanos a cargo de las principales funciones, incluida la comercial. Esta práctica no hace más que poner en evidencia que, la gerencia general desconoce o ha dejado de lado que, la única función que genera ingresos en la empresa es la actividad de ventas y, por la misma razón, que esa función no se puede dejar en manos de gente que no ha recibido formación o capacitación. No bastan las buenas intenciones y la actitud mental positiva en este asunto; tampoco se arregla esta situación haciendo concurrir al equipo de ventas en su conjunto a un seminario motivacional de fin de semana, en el que se hace uso y abuso de las dinámicas de

Para el óptimo desempeño de los ejecutivos de mando medio de cualquier tipo de organización, sea estatal o privada, más aún si en ésta última es del área comercial, es necesaria la buena instrucción; pero no es suficiente. También es necesario poseer tres cualidades que, de alguna forma u otra, están relacionadas con la madurez emocional y afectiva: Creatividad. Es esa exquisita capacidad de imaginar con rapidez nuevas soluciones a los viejos problemas, o soluciones originales a los nuevos problemas. Está íntimamente relacionada con la imaginación, una de las tres funciones de nuestra mente. La creatividad es esencial en el área comercial, porque es el único medio mental que nos permite encontrar soluciones no pensadas por ningún otro, y a su vez nos diferenciamos de la actividad rutinaria de la competencia. Si usted se limita a aplicar mecánicamente las técnicas que ha aprendido en un seminario o que ha leído en un brillante libro, usted no es creativo. El ejecutivo de venta

Desde hace décadas, muchos especialistas sobre temas de management han escrito sobre la importancia de la toma de decisiones, tanto para dirigir una empresa en su conjunto o un equipo en particular, como para su eficaz administración. Es más, a un ejecutivo lo define, justamente, el tomar decisiones. Peter Drucker, atento seguidor y admirador del proceso de dirección y gestión de los japoneses, fue el primero en afirmar que, lo que define a un ejecutivo es su talento y capacidad de tomar decisiones. Los japoneses, de quienes  Drucker aprendió el concepto de “consenso” en la toma de decisiones, antes de la decisión permiten la amplia discrepancia y discusión; pero una vez tomada la decisión, todos se unifican sumisamente en torno a ella, formando un bloque sólido y contundente en la ejecución de la misma. Nuestro jefe inmediato superior, que puede ser un supervisor, jefe o gerente de ventas, tiene que ofrecer, a su vez, méritos a su jefe inmediato superior; para eso debe trabaj