sábado, 23 de mayo de 2015

La siembra y la cosecha empresarial

Pese a las pruebas de que algo radicalmente nuevo está sucediendo en política, economía, en la sociedad y en la actividad empresarial en general, todavía es notablemente escasa la apreciación del carácter crucial y la importancia que ha tomado hoy la información y el conocimiento, en esta nueva situación..

Esta miopía para percibir y responder a las nuevas exigencias, para aplicar modelos competitivos basados en información y conocimiento ha mantenido a muchos ejecutivos atrapados en la frustración, el negativismo y el pesimismo respecto al futuro. Sin embargo, a pesar de la frustración, el desarrollo de un modelo competitivo basado en la información y el conocimiento resulta fundamental para darle sostenibilidad al crecimiento, y rentabilidad a la empresa.

Sin los nuevos modelos y sistemas empresariales basados en la información, no hay sistema eficaz que nos proporcione un sentido a los problemas que estamos viviendo. No hemos sabido desarrollar, por descuido o desidia, un lenguaje para comunicar los nuevos problemas con que nos enfrentamos, ni capacidad para visualizar el futuro ni estrategia que contribuya a identificar y explotar las nuevas oportunidades.

Nos cuesta trabajo reconocer que, la conjugación correcta de la calidad y el servicio constituyen, actualmente, la esencia de la capacidad de dirección y gestión de la nueva actividad competitiva: conformidad con diferenciación.

Pertenezco a esa generación que empezó su formación en temas empresariales y comerciales con las ideas que prevalecían a inicio de la década del 80; por suerte, nunca las consideré eternas, inmutables, y me mantuve siempre atento a no permanecer atado a esas ideas. Hay quienes aman el pasado; el pasado los provee y abastece de ideas que tuvieron éxito. Pero el presente nos exige resultados, y los resultados del presente no se pueden lograr con las ideas, modelos y sistemas del pasado.

Pero también debe reconocerse que hay profesionales y ejecutivos que han desplegado sus mejores esfuerzos por descubrir e implantar nuevos modelos y sistemas basados en la información y el conocimiento, orientándose en la dirección adecuada: hacia el futuro.

La cruda realidad es que, los avances en las herramientas estratégicas y operacionales sobre la actividad empresarial nadie las ha podido detener ni las detendrá; a diario se descubren nuevos principios, se inventan enfoques nuevos, se desarrollan nuevas teorías, se diseñan nuevas soluciones.


Si hemos sembrado frijoles, vamos a cosechar frijoles, no uvas. Si usted quiere cosechar uvas, deje de sembrar frijoles y prepare la tierra para sembrar uvas.

domingo, 17 de mayo de 2015

La fuerza de las ideas y los dogmas

Todas las organizaciones y las personas, cuando hacen algo, ya sea produciendo y comercializando, trabajando o practicando algún deporte, parten de ciertas creencias, ideas y conocimientos que les sirven de guía en su práctica. Muchas veces no somos conscientes de ese elemento o componente subjetivo, pero existe. Quienes experimentan esto con mayor fuerza y defensa de sus ideas, son los empíricos. Les funciona, algo así como un mecanismo de defensa o justificación de por qué no estudió,  o se perfeccionó en algo.

De todas maneras, llega un momento en el que dejamos de obtener los resultados valiosos que anteriormente obteníamos; caen nuestras ventas, nuestros ingresos, suben nuestros costos, otros nos superaron en productividad y competitividad,  perdemos participación de mercado, nuestros productos dejan de ser apreciados y requeridos; y, otras manifestaciones más que nos indican que, algo extraño está ocurriendo.

Tomamos consciencia que, nuestra modalidad de funcionamiento, la forma de operar de nuestro sistema y procesos no nos acercan al objetivo, sino todo lo contrario. Llegamos a entender que, nuestra forma de actividad resulta, ahora, desfasada, ya dejó de proporcionarnos los resultados a los que estábamos acostumbrados; por el contrario, empezó a generarnos problemas y, en la medida que insistimos en él, los problemas se convierten en muchos problemas, pudiendo llegar hasta perder nuestro empleo.

Llegó el momento de reflexionar sobre nuestro desempeño, llegó el momento de aprender nuevos principios, para sintonizar nuevamente con el mercado. Hemos llegado, también, a una comprensión de lo que tenemos que cambiar: lo que tenemos que “dejar de hacer”, y lo que tenemos que incorporar o adquirir, que puede ser un nuevo principio, o desarrollar una nueva habilidad.

Entonces, ¿qué es o cuál es la señal de hasta cuándo debemos seguir practicando las mismas ideas, técnicas, herramientas, etc.? Hasta que dejen de contribuir al cumplimiento de nuestra misión. Si haciendo más de lo mismo, ya no nos permite conseguir resultados, entonces, es señal de que tenemos que modificar nuestro patrón de conducta.

Parece ser que, no existe una práctica sin ideas, sin creencias,  sin dogmas ni tampoco existe un sistema absolutamente agnóstico. Las ideas, vienen a ser el combustible, lo que nos pone en movimiento, lo que genera  nuestra acción. ¿De qué octanaje es el combustible que estamos utilizando? Hay dogmas y dogmas; la interrogante es: ¿qué tipo de dogmas?


Henri Massis, decía: “Sólo el dogma es fecundo”. Hasta el hecho de repudiarlos todos, es a la postre, un dogma más. ¿Has revisado tus dogmas, incluido el dogma sobre el “apego”?

lunes, 11 de mayo de 2015

¿Qué se necesita para lograr los objetivos?

Terminado el primer cuatrimestre del año, luego de una exhaustiva revisión de números, un gerente general de cierta importante empresa llama a su gerente de marketing para recordarle que, para el presente año,  se ha considerado como objetivo un incremento de 15% de las ventas; si se extrapola hasta fin de año, lo actualmente logrado, quedarían muy por debajo del 15%. También le recuerda que, en el planteamiento de dicho objetivo, él participó activamente, recibiendo el apoyo del gerente de producción y otras áreas para su consecución.

De manera muy sutil el gerente general le expresa, con preocupación, al gerente de marketing que está enterado de lo que está ocurriendo con el personal dentro de su división; que los conflictos entre las distintas jefaturas se han incrementado, disminuyendo la efectividad y la eficacia. De igual manera, le manifiesta que, es de su conocimiento que los conflictos con Ventas,  han empeorado.

El gerente general le recuerda al gerente de marketing un principio básico de las relaciones humanas: no importa qué porcentaje se haya planteado de incremento de las ventas; si los conflictos siguen en dicha división, será imposible lograr los objetivos. Lo único que importa es que, si no se actúa de manera unificada, sincronizada, ningún porcentaje planteado se podrá conseguir.

El dato adicional que se tiene de esta empresa es que, en la división de marketing se tiene gente muy capaz, de primer nivel, procedente de buenas universidades; individualmente es indiscutible la capacidad profesional de estos ejecutivos.

¿Qué es, entonces, lo que podría dar una explicación de lo que está ocurriendo? Uno tenderá a inclinarse de inmediato a decir: la causa son los conflictos internos, entre los hombres capaces que se tienen. Los conflictos son efecto, no causa. La causa está en el gerente de marketing que no logra constituir un equipo de trabajo, sino un grupo de buenos profesionales, cada uno trabajando como mejor le parece.


Observe usted un engranaje, un conjunto de ruedas dentadas o piñones, cada uno de éstos con la resistencia a las fuerzas a la que estarán sometidas,  y en la posición correcta. Cada piñón, contribuye de esa manera al logro del objetivo del engranaje: transmitir fuerza, movimiento, velocidad, aceleración. Como ejecutivo a cargo de una división, área o departamento, eso es lo que tenemos que lograr: que nuestra gente trabaje en equipo, cada uno de manera sincronizada, como parte de un engranaje, para lograr responsablemente nuestro objetivo.

lunes, 4 de mayo de 2015

Dirigiendo con el freno de mano puesto

Cuando uno como consultor, conversa con un ejecutivo comercial que esta pasando por graves problemas, porque la generación de ingresos de la empresa ha sufrido una merma significativa, en momentos en que la empresa está pagando mensualmente una deuda que adquirió porque invirtió para aumentar la capacidad de producción, el ejecutivo atina, principalmente, a decirle al consultor: “las ventas han bajado a niveles de infarto; tienes que ayudarnos a mejorar esta situación”.

Escuchar: “hay una baja considerable en las  ventas”, no dice nada que nos ayude a visualizar solución, que es lo que interesa. Obviamente, es un problema, pero por su amplitud y generalidad no es posible abordarse a través de un plan viable. Un nivel de problema planteado a ese grado de amplitud puede tener múltiples causas.

Acompañando la afirmación anterior, de repente agrega el ejecutivo: “estamos sufriendo pérdida de clientes”. Si bien esta afirmación tiene un nivel de generalidad menor, aun puede ser originado por diversas causas.

Como el consultor es un profesional en su trabajo, con preguntas inteligentemente elaboradas, logra que el ejecutivo comercial le haga otra afirmación interesante: “Tenemos, en verdad, vendedores toma pedidos; muchos clientes se han quejado de que no aportan solución a los problemas que ellos tienen”. El grado de concreción es mayor. Algunas causas de esta situación pueden corresponder a factores relacionados con el nivel de capacitación del recurso humano, específicamente, del área comercial.

Cuando los vendedores no tienen a la cabeza un ejecutivo líder es bastante probable que sean individuos poco informados, con escaso conocimiento y, obviamente no están al tanto de lo que significa la estrategia comercial y cómo ejecutarla. Cuando el equipo de ventas se encuentra en estas condiciones, se dice que el equipo de ventas está funcionando, de manera similar,  como cuando se conduce un auto con los frenos de mano puestos.

La ejecución estará alineada a la estrategia de ventas si, el que la ha elaborado se pone en la vanguardia, y si se ha percatado que los vendedores han entendido y comprendido la estrategia. Recordemos que, cuando los vendedores se encuentran con alguna situación difícil, el ejecutivo está demasiado lejos para decirle qué debe hacer en ese momento, momento que significa la oportunidad de cerrar negocios.


Estamos conduciendo un auto con los frenos de mano puestos, cuando nuestros vendedores no saben qué hacer y cómo hacerlo; no han sido formados o capacitados para tal ejecución.

sábado, 25 de abril de 2015

Importancia de la información en ventas

Me imagino que usted, apreciado lector, ha visto alguna vez, o sigue viendo, las series policiales estadounidenses: Criminal Mind y todas las CSI. Yo las veo para aprender, y cada vez que las veo, aprendo algo. Pero, últimamente me propuse sacar conclusiones sobre algo en común que tienen dichas series. Y las conclusiones a las que llegué, tienen que ver con lo que es hoy el mundo empresarial: la importancia y necesidad de la información.

Hay cinco conclusiones personales a las que he llegado; pero no piense que son las únicas; vuelvo a repetir, son a las que yo he llegado. Estas son:

1.    Importancia de la información. Sin ella es imposible tomar buenas decisiones y ejecutar acciones efectivas.
2.    Necesidad de saber interpretar signos y señales que nos vienen en abundancia del entorno o medio ambiente.
3.    Identificar los medios que nos permitan acceder a la información idónea; a la información que nos permita elaborar una buena estrategia, un buen planteamiento económico para nuestros clientes.
4.    Lo que aparenta no servir, si sirve. A veces un dato nos parece decir nada, pero reflexionando más a fondo, ese dato nos puede ayudar a conseguir el pedido.
5.    Lo que se muestra como irrelevante, puede pasar a ser relevante. Relacionado con el anterior; todo depende desde que ángulo o aspecto del asunto estamos viendo las cosas.

Definitivamente, el uso de la información tiene que ver con la venta, vista profesionalmente; nada que ver con la puramente intuitiva y empírica. Ya hemos hablado mucho de la preparación y las consecuencias de la escasa preparación en ventas.

Para ser vendedores profesionales, no se puede eludir la preparación, el estudio. Es como decidirse por cualquier otra noble profesión; demanda esfuerzo inteligente y responsabilizarse. Esforzarse y responsabilizarse, son dos cosas de las que la mayoría de los seres humanos huimos, evitamos, pretextamos; por eso que siempre serán pocos los que alcanzan éxito contundente y asombroso.

Pero, como hemos dicho, también, en múltiples ocasiones; no basta la inteligencia académica, es necesaria, pero no es suficiente. La inteligencia académica acompaña, pero no define el éxito. Es la inteligencia emocional la que definirá nuestro futuro. Esforzarse y responsabilizarse, pertenecen al campo de la inteligencia emocional.


Al fin y al cabo, ambas necesitan ser aprendidas, porque pueden aprenderse. No se logran esperando que alguien nos enseñe cómo. Galileo Galilei, lo dijo hace ya casi cinco siglos: “Nada se le puede enseñar a un hombre; sólo puedes ayudarlo a que lo descubra dentro de sí mismo.”

sábado, 18 de abril de 2015

La venta analógica y la venta digital

El famoso Robert Kiyosaki, en su libro “Vendedores Perros”, habla de las cuatro habilidades que todo emprendedor debe tener o aprender: 1) Ventas,  2) Contabilidad, 3) Inversiones y 4) Liderazgo. Sí, la primera habilidad, la que considera más importante, este señor experto en inversiones, es la venta. ¿Por qué? Él mismo lo dice: porque es la única habilidad que produce ingresos; las otras tres no lo hacen.

Quizás, hasta fines de los 90, todavía se consideraba a la venta como una labor exclusivamente comercial y que, cualquier ambicioso por el dinero, con cierta personalidad irresistible y que haga un uso exagerado de tácticas de presión para obtener un pedido podía tener éxito en cualquier empresa. Los clientes en perspectiva han sido visitados por tantos representantes de ventas de esta clase que los reconocen, los consideran una molestia y apenas los escuchan.

Ya desde la primera década del milenio, en nuestro país, se ha dado una elevación de los niveles de la profesión; se ha producido un mejoramiento de la posición social del personal de ventas. Ahora se les considera como parte necesaria y respetable de la estructura económica y social.

Si hacemos una comparación de la venta antigua y la moderna, basándonos en conceptos de la “electrónica”, podemos hablar de la venta “analógica”, la que predominó en el siglo pasado; y, la venta “digital” la que ahora se practica, al menos en las empresas que van a tono con los tiempos. La venta digital, exige un vendedor que base su accionar exclusivamente en la información, el conocimiento y un buen uso de su inteligencia; desde que se ha incluido la “estrategia” en la actividad de ventas, ésta se ha vuelto más conceptual.

Al representante de ventas se le considera en la actualidad como un experto, una persona competente y entrenada profesionalmente, para brindar un servicio valioso. Si trabaja en un sector industrial, donde los productos, el  servicio que acompaña al producto y los precios de los mismos son muy similares, con escasísima diferencias; entonces, es el vendedor quien tiene que sentar la diferencia y que incline la balanza a su favor.


Incluso la actitud ética del personal de ventas está cambiando. Es usual, hoy que un vendedor aconseje a un cliente en perspectiva para que no compre, aún cuando la venta pueda resultar fácil de hacer. No existe una mejor forma de ganar la confianza de los clientes que demostrándoles que sus intereses tienen prioridad. A un vendedor de viejo cuño, esto le suena raro, y propio de tontos. Lo que ocurres es que, el vendedor moderno ya dejó de ver la venta solo del momento; le interesa la relación con el cliente en el mediano y largo plazo, lo que no significa descuidar el corto plazo.

sábado, 11 de abril de 2015

El aspecto conductual de la venta

¿Recuerda su estado de ánimo, su disposición, su sensibilidad, sus reacciones, sus enojos, su alegría o tristeza, su fuerza de voluntad, su carácter, etc., que se pone de manifiesto cuando usted se encuentra en situación de ventas? Todo lo anteriormente mencionado son expresiones del aspecto conductual de la actividad de ventas. Podríamos agregarle a ello su “umbral de frustración”, cuando recibe un “no” rotundo de un cliente por el que apostó todo, porque se sentía usted seguro de lograr el cierre de la venta. Usted se pone a pensar: cuánto tiempo, cuantos recursos dediqué, cuántas discusiones con mi jefe por este cliente; y, fue para nada; ¿qué pasó, faltó inteligencia emocional?

Somos vendedores “naturales” desde el día en que nacimos. Recuerde cómo de niño logró que su padre le compre lo que usted deseaba tener. O, aquella vez que logró que su maestro le suba la baja nota que había sacado en el examen de matemáticas. Todos los seres humanos vendemos a diario; el asunto es que lo hacemos por intuición, no lo hacemos de forma racional ni sistemática; debemos tomar consciencia que, nuestro éxito en la actividad comercial y en la vida en general, depende en gran medida de la capacidad que hayamos desarrollado para vendernos a nosotros mismos, a nuestra empresa, nuestros productos y servicios, ideas y proyectos a los demás. Y, eso, no se logra con pura técnicas; nuestra parte emocional-afectiva, reconoce rápidamente cuando nos están aplicando alguna técnica manipuladora.

Reconozcamos, entonces, que la venta tiene un fuerte componente conductual, dentro de lo cual, como acabamos de ver, hay muchos elementos en juego. Pero, hay dos componentes que destacan nítidamente: 1) la capacidad de persuasión, que debe tener usted como vendedor, y 2) la motivación del comprador, que usted debe llegar a conocer para cerrar una venta. Nuestra capacidad de persuadir al comprador, sólo será realidad cuando hayamos llegado a conocer lo que motiva la conducta del comprador; de lo contrario, usted se verá obligado a manipular o mentir para lograr su cometido. ¿Qué pasará en el mediano y largo plazo si practica esta última conducta?

No es extraño decir que, todo lo que asume el ser humano, principalmente en las ventas, busca hacerlo liderando las distintas situaciones en las que se encuentre. Pero, el liderazgo supone persuasión. La capacidad para tratar con las personas es la base del liderazgo. Gerentes, jefes, supervisores de ventas, vendedores, continuamente se ven frente a la necesidad de no entrar en conflicto, sino saber armonizar con los demás; es decir, tratar bien con las personas, porque a través de ellas tiene que conseguir resultados. Esta capacidad de armonizar con las personas es apenas un poco más que el arte de vender. Los grandes líderes son grandes vendedores.

Es probable que usted aspire a lograr un liderazgo en alguna área o, a cierta posición, y puede lograrlo si aprende el arte de tratar a las personas: de venderles ideas. Un líder es tal, sólo si tiene seguidores; la tarea principal consiste en persuadirlos a que hagan lo que él quiere. ¿Cómo anda su capacidad de persuasión?