La actitud mental positiva en la labor de ventas

Hace unos meses, un amigo psicólogo que se dedica a la capacitación relacionada con la inteligencia emocional, el pensamiento asertivo, la actitud mental positiva y otros temas que suenan atractivos en los oídos de muchos vendedores, preferentemente, que piensan que las soluciones a sus problemas deben venir necesariamente de un “divertido psicólogo” expositor, me contó que en una empresa en la que estaba impartiendo uno de estos cursos, a un grupo de vendedores, al final del mismo los había dejado gritando, entusiasmados, en otras palabras, “motivadazos”; “pero”, me dijo, “vino el gerente comercial y la malogró toda, cuando les dijo a los vendedores que, ahora tenían que poner en práctica todas las enseñanzas que habían recibido en la capacitación, y lograr los objetivos que la empresa se había trazado; se me desmoronaron los vendedores y hasta me vi contagiado por ellos”.

En el mundo en el que me desenvuelvo diariamente, en el de la capacitación de vendedores y área afines, me es común escuchar este tipo de historias y anécdotas de parte de colegas psicólogos. Estos profesionales no tienen la culpa de lo que ocurre, sino el ejecutivo de recursos humanos o gerente de ventas que aún mantiene la idea equivocada que un “motivador” le puede cambiar o arreglar el bajo desempeño que tienen muchos vendedores. De esta manera le están trasladando la responsabilidad al expositor por lo que no se pudo lograr, luego de la capacitación impartida.

Tampoco podemos concluir, erróneamente, que la actitud mental positiva es un engaño. Hay varias clases de personas positivas. Hay quienes tienen una fe profunda que, consideran que Dios los envió a este mundo a hacer algo. Esa es una creencia llena de fuerza que puede sostener una persona durante mucho tiempo. Tiene una misión en la vida y no descansará hasta cumplirla.

Hay muchas personas positivas que “piensan de manera positiva” porque le es rentable. Existe un inmenso mercado para el pensamiento positivo. Con un buen sentido, saben llegar muy bien a su “público objetivo”. Apelan a las creencias que mantienen al público en su “zona de confort”, es decir, les prometen que mejorarán sin hacer mucho esfuerzo, porque es un asunto de mente, nada más. Por eso que el pensamiento positivo se ha constituido  en parte de nuestra idiosincrasia. Si no logras resultados positivos en ventas en cierta empresa, te buscas otra; si tampoco allí funcionan las cosas, siempre habrá otra.

También hay quienes sostienen que los vendedores pueden mejorar si cambian la forma de ver la vida, su trabajo y sus situaciones, porque todo será mejor y las cosas saldrán bien. Lo cual es un mito que también agrada creerle.

Es un mito útil para quienes creen en él. Pero no necesariamente lleva al vendedor a hacerle frente a las realidades de aquello para lo cual él, supuestamente, es bueno: el mercado en el que opera su empresa. La observación que se les puede hacer a algunos pensadores positivos es que no siempre entienden que, todos los que nos dedicamos a algo, incluidos los vendedores, necesitan adquirir  conocimientos, desarrollar ciertas habilidades, disciplina, y cultivar el talento con el que han venido a este mundo.

Pareciera que tienen miedo, o que pueden echar a perder su negocio, si le dicen a los vendedores que el talento siempre será derrotado por el trabajo duro, cuando el talento no se está esforzando. Las competencias se desarrollan con trabajo duro, pero disciplinado; el talento, hay que cultivarlo necesariamente, para que nos sirva de algo.

En ventas, ¿hay que ceder o compartir?

Observar minuciosamente la naturaleza nos enseña mucho, si tenemos verdaderamente ganas de aprender de ella. Si este aprendizaje es a través de alguna de las tantas ciencias que ha desarrollado el ser humano, mucho mejor. ¿A qué viene todo esto?

Esta semana, se medio por revisar algunos de los cursos que llevé en la universidad, cuando estudiaba Ingeniería Industrial. Cuando cogí un libro de Química y lo abrí al azar, me encontré con el capítulo que habla sobre la estructura compleja del átomo, constituida por un núcleo y una serie de electrones, cada uno con carga negativa. Cuando el átomo se halla en estado de equilibrio, la carga positiva del núcleo es igual a las cargas negativas que suman los electrones.

Los átomos pueden ceder o compartir electrones para adquirir estructura equilibrada mediante un enlace (iónico o covalente). Sea uno u otro, ejerce una influencia significativa con qué tanta fuerza el núcleo atrae a sus electrones (por la cercanía del electrón a su núcleo) y el grado de afinidad (valencias) química de los elementos.

Si aplicamos estos principios de la química, para comprender de manera más profunda la actividad de ventas, el desempeño del vendedor será óptimo, y los resultados que obtendrá serán de alto rendimiento. ¿Cómo así? La analogía es el medio para aplicarlos.

¿Cuándo tenemos que ceder nosotros a las exigencias del cliente y, cuándo cederá el cliente ante nosotros? Si en el sector industrial o de servicio en el que operamos hay muchos competidores, los clientes tienen mayor fuerza que los proveedores; pueden abandonar al suyo con mucha facilidad, porque la oferta de tal insumo o servicio que compran, abunda en el mercado. Agréguele a esto otra complicada debilidad de la oferta; si los productos que ofrecen todos los competidores no poseen una significativa diferenciación, el poder de los clientes es mucho mayor. La guerra de precios caracterizará al sector, beneficiándose los clientes de esta situación.

Si el sector en el que opera nuestra empresa hay pocos proveedores y, en el mercado que atiende hay muchos compradores; los compradores o clientes cederán con mayor facilidad ante sus proveedores, porque no tienen muchas opciones a las cuales recurrir. Más aún, si algunos compradores están recibiendo un producto o servicio hecho a su medida, la fuerza del proveedor sobre sus compradores es mayor.

Y, ¿cuándo tenemos que compartir beneficios, tanto comprador y proveedor? Lo primero que salta a la vista es que, si la cantidad de proveedores y la de compradores no les permite ejercer mayor presión sobre el otro, entonces, lo más probable es que ambos compartan beneficios, lo que actualmente se conoce como ganar/ganar. Si los proveedores tienen claramente definido el segmento de mercado para el cual están en capacidad de brindar máxima satisfacción y, así lo perciben los compradores, habrá un predominio de las acciones por compartir. Ambos, tanto comprador como proveedor, reconocen que están ayudándose recíprocamente; lo que hoy se le llama “formación de alianzas”. Esto ayuda a entender la importancia del “mercado objetivo”.

Es de vital importancia que, nuestros vendedores tengan claramente definido en qué sector están trabajando, y prepararse en correspondencia con las exigencias y requerimientos del mismo. ¿Lo podrá obviar?

Aún no me siento ejecutivo

En un curso sobre supervisión de ventas, que estoy dictando, les pedí a los participantes que, me mencionen tres problemas que se les presente frecuentemente, y que impiden que a fin de mes puedan cubrir la cuota de todo su equipo. Mencionaron los siguientes: 1) la morosidad de algunos clientes, 2) el aumento de precios de sus productos y, 3) las promociones que hace la competencia.

Nótese que, lo que mencionaron como sus frecuentes problemas son propios de los vendedores, más no de quien ejerce la supervisión, que puede ser un supervisor, un jefe o gerente de ventas. Pero, dejaré este asunto para el final de este artículo.

Luego de anotar en la pizarra los tres problemas más frecuentes con los que se enfrentan a diario en su trabajo, les pedí que me digan: ¿cuál de ellos consideran que está bajo su control o mediata influencia? Me contestaron que ninguno porque, el primero, es un comportamiento inherente al cliente, sobre lo cual no pueden hacer nada. Tampoco el segundo, porque el incremento de precios lo hace la empresa, sobre lo cual no tienen ninguna injerencia. Por el tercero, dijeron que, era el más obvio sobre no control sobre él.

Analicemos cada una de las afirmaciones o argumentaciones hechas sobre los tres problemas más frecuentes. En términos generales, pareciera que, sobre los dos primeros, si bien es cierto no se tiene control directo, sí se ha participado en su generación; entonces, se tiene alguna responsabilidad. Veamos cada uno.

La preocupante morosidad que muestran algunos clientes, le causa daño o afecta duramente la liquidez de la empresa. Si los clientes no pagan a tiempo un crédito que les ha sido otorgado, que desde ya ha generado un costo financiero, la empresa tendrá que asumir un mayor costo porque tendrá que extender más tiempo el período de pago del mismo. Pero, fue un vendedor quien trajo y presentó a este cliente a su jefe inmediato superior: ¿lo analizó en su capacidad de pago, tenencia de alguna garantía, seriedad, honradez y honestidad? ¿No le interesó este tipo de investigación porque consideraba que la empresa tiene un departamento de crédito que debe analizar los riesgos?

El aumento de los precios de los productos que fabrica y/o comercializa la empresa, no lo define ventas; lo hace finanzas en base a contabilidad de costos y producción. Pero este aumento de precio no se da de manera arbitraria; se da por alguna razón de demanda (incremento desproporcionado), o de oferta (incremento de los costos, por el aumento de los precios de mercado de los insumos de producción). El vendedor, y su jefe inmediato superior, deben tener un amplio conocimiento de la relación precio-valor: que el valor percibido por los clientes sigue valiendo su nuevo precio, hay que demostrarlo.

Las promociones que hace la competencia, definitivamente, no las controlamos; pero, debemos estar preparados, de manera anticipada, para cuando se presenten. Para nadie es un secreto que, en cualquier momento la competencia puede hacer este tipo de promociones. Si cada vez que se presenta, nos causa problema; entonces no hemos aprendido nada de las anteriores oportunidades.

Si los jefes o supervisores de ventas que participaron en este curso, mencionaron problemas que se les presenta a los vendedores, es porque ellos siguen pensando y actuando como tales; aún no comprenden que administrar vendedores es radicalmente distinto a seguir actuando como vendedor. ¿Estoy equivocado?

Lee Ritenour - 2005 - Overtime - 06 - Water to Drink (Agua de Beber)

Precios, márgenes y la labor de ventas

Al inicio de esta semana, me encontré con un ex alumno que llevó conmigo un curso de marketing. El es vendedor de equipos que son considerados bienes de capital, en la minería como en el sector construcción, lo que permite hacernos una idea de la magnitud de los precios de dichos equipos. También nos conduce a reflexionar sobre el tipo de transacción comercial que se da entre vendedor-comprador: se considera tanto la parte técnica, como la comercial.

Me comentaba mi ex alumno que, en este tipo de negocio no se ganaba mucho porque hay mucha competencia, incluida la global, y por las exigencias de servicio, muchas veces exageradas, que vienen de parte de los clientes. Si no se sabe costear considerando todos los requisitos que pide el cliente, podría llegarse al extremo de perder dinero, porque el costo total excede enormemente a lo que se esta cobrando por el servicio solicitado. Entonces, hay que considerar que el precio es por la oferta que, incluye producto (o, servicio principal), más el servicio (o, servicio complementario al principal).

Todo lo que escuchaba del ex alumno me pareció muy interesante e importante en cuanto a formación y aprendizaje que debía llevar a cabo un vendedor de este tipo de productos y servicios. Principalmente pensé en el ejecutivo de ventas que tiene a su cargo a estos vendedores; qué aspectos y conocimientos debe poseer el ejecutivo para llevar a cabo una labor rentable para su empresa. Definitivamente, la habilidad para el cálculo y la medición son competencias que debe tenerse en cuenta. ¿Lo debe saber también el vendedor, o sólo el ejecutivo? ¿Es un argumento válido, para no saberlo, decir que ese tipo de información no me lo proporciona la empresa?

Si de verdad tenemos “experiencia”, como dicen muchos vendedores veteranos, que tienen más de diez años en este rubro, entonces, también debemos tener una idea algo aproximada de los márgenes de ganancia de la empresa, en cada producto o línea de productos. Aquí, no importa la exactitud. ¿Cómo se pueden obtener esos datos? Bien sencillo; si mi empresa siempre  me ha dicho que, para el producto “A”, sólo se puede dar como máximo 5% de descuento; para el producto “B”, sólo se puede otorgar máximo 8%; y, para el producto “C”, sólo 15% como máximo, ya tengo las distintas proporciones que, de alguna manera u otra reflejan los porcentajes de ganancia para cada producto. Pero, hay dos tipos de márgenes de ganancia: sobre costos y sobre precio de venta.

El margen de ganancia sobre costo, me indica el rendimiento que está obteniendo nuestra empresa por lo que ha invertido en producirlo y llevarlo hasta el consumidor final. Si el costo y gastos totales, por unidad, es S/. 100, y la empresa ha planteado ganar 50% sobre costo, entonces, su precio será de S/. 150; no estamos considerando  aún IGV.

El porcentaje de margen de ganancia sobre precio de venta, es distinto al margen sobre costos. ¿50% de margen sobre costos, cuánto es en porcentaje sobre precio de venta? Es 33.33%; lo que se obtiene de la siguiente manera: S/. 50, que es margen sobre costo, dividido entre S/. 150, que es el precio de venta, este cociente multiplicado por 100. Y, ¿qué nos está indicando, o para que sirve, el porcentaje de margen de ganancia sobre precio? Dos cosas; primero que, usted cuando otorga un descuento, lo hace en base al precio, no al costo (que no lo conoce y, quizá, nunca conocerá). Segundo, me dice cuánto estamos ganando por cada unidad monetaria vendida. En este ejemplo, por cada sol o dólar vendido estamos ganando 33.33 centavos de sol, o de dólar. Es necesario que usted profundice en este conocimiento y habilidad; no lo descuide.

Sustentación de tesis de un MBA y las ventas

Este jueves pasado, estuve en una prestigiosa universidad, presenciando la sustentación de tesis de un antiguo y estimado amigo, para optar el título de la maestría en administración, o lo que en inglés se llama MBA (Master Business Administration). Como sabrán, son tres jurados con sus cintas simbólicas de autoridad colgando del cuello, representados en personas que supuestamente dominan la materia a sustentar, con amplio conocimiento de los principios, concepto y herramientas de planeamiento estratégico, porque sobre eso versaba la tesis.

Empezó a sustentar mi amigo, aspirante al título, al inicio algo nervioso, haciendo un breve resumen de su trabajo, seguida de sus conclusiones, a la vez que demostraba los autores de libros a los que había recurrido para darle sustento teórico a su tesis. También hacía alusión a teóricos de la década del 50 que habían presentado sus ideas en artículos que habían sido muy comentados y acogidos por la comunidad de profesionales del marketing, uno de los cuales sirvió de base para que Michael Porter elaborara su famosa herramienta de “las estrategias genéricas”.

Al término de su resumen y conclusiones, empezaron las preguntas. Dos de los jurados hicieron lo que normalmente hace un jurado de tesis: preguntar; principalmente, preguntas que exigían del aspirante una sustentación de las herramientas que había utilizado para desarrollar ciertos aspectos de la tesis. Fue interesante darme cuenta, cómo y cuánto  puede aprender de dichas preguntas el sustentador, así no haya sabido él contestar correctamente o satisfacer la curiosidad del jurado. Inclusive, yo como oyente estaba aprendiendo de dichas preguntas, porque me hicieron reflexionar sobre mis conocimientos, qué tan actualizados estaban.

Pero sucedió algo anormal o raro en este tipo de eventos. Uno de los tres jurados de la sustentación, cuando el presidente del jurado le dio la oportunidad de hacer las preguntas que le correspondían, no preguntó, sino se limitó a decirle al sustentador que, tal como él había denominado y descrito la estrategia genérica de Porter, no era correcta; que, la forma cómo la describe Porter es distinta, y que debía corregir la redacción. A esto hay que sumarle el rostro adusto que puso el jurado paternalista último; prácticamente, dijo al sustentador que debía coger dogmáticamente lo que decía Porter, y no cambiar nada. A lo que mi amigo tuvo que asentir, para no ganarse puntos en contra en la calificación final.

Me quedé enormemente sorprendido con la actitud de este jurado de tesis para el ¡grado de magister, de una prestigiosa universidad! Lo que había objetado era sobre el uso de una herramienta, no un concepto, menos un principio. Con las herramientas del management, hay que jugar lego, no crucigrama. Y usarlas como mejor ayude a interpretar los hechos y encontrar una solución, no mecánicamente como lo dice el autor en un libro. Un martillo es una herramienta muy usada por los carpinteros y les sirve para clavar; pero también pueden verse obligados a usarla para matar una tarántula que amenaza su vida, y eso no le quita la categoría de herramienta llamada martillo. Lo asocié con las ventas, y me recordé: nunca cometas el error de aplicar dogmáticamente una herramienta en ventas, porque fracasarás. No son dogmas, son guías para la acción.

Pensé, en ese momento, qué motivación impulsó a este jurado a hacer lo que hizo. Pensé también en lo que fue la universidad en su origen: un centro de debates, donde se producía conocimientos. Y, pensé en lo que ha acabado siendo hoy las universidades: un centro de adoctrinamiento sobre ciertas ideas que predominan en el ambiente intelectual.

La teoría y el método en las ventas

Si queremos considerar y practicar las ventas como una profesión, debemos empezar por conocer qué es lo que caracteriza a una profesión en sí, en nuestro caso del campo social y comercial. Ante todo, debe ser expresión o reflejo de ciertos fenómenos, que ocurren en determinada etapa de su evolución, por cuanto debemos considerarla de manera dinámica, no estática.

La actividad de ventas ha pasado por varias etapas, encontrándose ahora en una situación que exige mayor conciencia y preparación, superando el empirismo puro que se comporta como moneda antigua, con la cual ya no se puede adquirir ni comprar nada. Entonces, la práctica profesional de las ventas, representa en nuestra época una concepción sobre los fenómenos comerciales que ocurren en los mercados altamente competitivos de hoy.

La actividad de ventas, como profesión, estudia las relaciones entre los principios y fundamentos que la rigen y los fenómenos comerciales concretos sobre los que actúa; aborda los conceptos que definen y delimitan dichos fenómenos, y las herramientas que deben utilizarse para lograr los resultados que se esperan alcanzar.

Si la venta es considerada una profesión, entonces, reconozcamos que posee una teoría y un método. Su teoría se basa en una sincera orientación hacia el cliente; parte del reconocimiento de las necesidades, problemas e incomodidades de los clientes, como punto de partida de su actividad, considerando esta teoría como una expresión bastante aproximada de lo que realmente ocurre en los mercados. El marco teórico de las ventas como profesión, tiene principios, conceptos y herramientas.

Un principio de las ventas: “la gente quiere comprar, no que les vendan”. Un concepto: “para los clientes, un producto es un conjunto de beneficios percibidos”. Una herramienta, por ejemplo, es la clasificación de los clientes en A, B y C.

Su método consiste en un proceso, compuesto por actividades. Reconoce que los resultados en ventas se obtienen como consecuencia de seguir un proceso, un conjunto de actividades que están íntimamente relacionadas, endógena y exógenamente, y que cuya ejecución debe estar orientada por el objetivo del proceso, no cada una de manera aislada. El proceso debe garantizar flexibilidad hacia las nuevas exigencias de los clientes, y rapidez para conseguir resultados.

Los resultados en ventas, no dependen ni son consecuencia de aplicar técnicas de ventas que, en la mayoría de los casos, son manipuladoras o que pretenden confundir al cliente para atraparlo. La técnica, vista de esta manera, es hoy un obstáculo para las ventas; pero, si las vemos como herramientas que se aplican en cada una de las actividades que conforman el proceso de ventas, su uso si es provechoso.

La práctica profesional de las ventas, también nos exige no limitarnos en considerar un solo aspecto de la relación comprador-vendedor, sino los múltiples aspectos que están presentes en ambos: el cliente y sus complejas necesidades y el vendedor y sus infinitos intereses. En esta compleja relación cliente-vendedor, siempre habrá aspectos contrarios que, por ningún motivo deben convertirse en conflicto, sino todo lo contrario, el vendedor deberá esforzarse en encontrar el equilibrio, la armonía entre ellos.