sábado, 13 de diciembre de 2014

Comunicar, informar y preguntar en la actividad de ventas

Usted, como ejecutivo, ya tiene su estrategia de ventas, ha capacitado a su gente para que no entre al nuevo año con los viejos hábitos, sino con nuevas habilidades; ha comprendido que, si busca mejores resultados, la fuerza de ventas no ha de seguir haciendo siempre lo mismo. Ahora, tiene que desarrollar sus habilidades de comunicación y relaciones para asegurar que la estrategia de ventas se ejecute con excelencia, porque el quid del asunto está en la ejecución.

Hay tres prácticas que el ejecutivo de ventas utiliza a diario, bien o mal, eso depende de qué tan consciente es de su práctica. Estas tres prácticas son: comunicar, informar y preguntar; las tres están íntimamente relacionadas. Tomemos como eje la comunicación, relacionada en todo momento con las otras dos.

El mejor sistema de comunicación es un proceso en doble vía que recibe y entrega información. Esto le exige al ejecutivo aprender a escuchar. El ejecutivo no podrá transmitir (comunicar) las instrucciones de la alta gerencia a menos de que haya comprendido bien lo que debe hacerse (ser efectivo); para eso, debe preguntar.

La capacidad de recibir información es muy importante en cualquier nivel gerencial. Considere seriamente la situación de competencia que vive a diario su empresa, sin ningún respiro ni consideración, en un mercado concurrido por competidores rápidos y flexibles en sus respuestas a las nuevas exigencias de los clientes. Forma parte de la labor del ejecutivo de ventas recibir órdenes que vienen de la alta gerencia y transmitirlas a la fuerza de ventas. El ejecutivo, por su parte, ha recopilado mucha información sobre los distintos territorios que tiene bajo su responsabilidad y la transmite a la alta gerencia (informa).

¿Qué es más importante recibir o transmitir? Como podrá apreciar, ambas son de vital importancia. El ejecutivo de ventas debe establecer un sistema de comunicación de ventas que realice las dos funciones. Este sistema de comunicación ideal, tiene las funciones de comunicar a sus colaboradores, informar a sus superiores y preguntar cuando no sabe o no tiene muy claro algo. ¿Cómo lograr esos objetivos?

Cuando se reciben instrucciones de la alta gerencia, es preciso que las comprenda bien antes de transmitirlas. Debe saber qué hacer, el tiempo que tiene para realizarlo y los medios de que dispone. Pida, preguntando, que le aclaren cualquier aspecto que no entienda. Los altos gerentes prefieren invertir unos minutos adicionales en explicar algo con mayor detalle que enviar a alguien en una dirección que no es la correcta. Comprenda las razones detrás de las instrucciones. Aquellos que entienden el porqué están en mejor posición para sugerir cómo lograr algo.

Los ejecutivos que no están de acuerdo con las instrucciones deben expresar sus objeciones. La empresa no le paga a nadie por no hacer nada. Si escuchan su objeción pero la rechazan, unifíquese y proceda con el plan, decidido a hacerlo funcionar. No adquiera el molesto hábito de cuestionar cada indicación que le den. Cuando el ejecutivo de ventas comprenda a fondo las instrucciones y el propósito de la alta gerencia, debe transmitir esta información a los miembros de la fuerza de ventas con un lenguaje claro que no de lugar a malas interpretaciones.


Establezca un sistema de información que proporcione boletines informativos periódicos sobre el progreso. Es importante que el ejecutivo sepa que todo va de acuerdo con el programa. Informe periódicamente a los supervisores sobre el progreso del plan. Asegúrese de que los informes sean precisos. Si las cosas no van de acuerdo con el programa, dígalo. Nunca trate de ocultar las malas noticias.

domingo, 7 de diciembre de 2014

¿Con qué capacidades entra al nuevo año su fuerza de ventas?

La venta es una práctica. Pero, como en todas las prácticas, los conocimientos son los únicos medios para llegar a un fin; el fin, en nuestro caso, es el resultado rentable, no cualquier resultado que debe lograr la fuerza de ventas. Lo que constituye el conocimiento necesario para una práctica como las ventas, queda definido en gran parte por la finalidad, es decir, por los resultados que se esperan alcanzar.

Cualquier método o proceso que se usa en ventas, se basa en una teoría, en un conjunto de ideas y creencias, aunque quien lo lleve a la práctica no tenga conciencia de ello. Todo lo que hace un ejecutivo o vendedor ha sido previamente representado en su mente. La pregunta es, ¿a qué tipo de conocimientos, ideas y creencias recurre con frecuencia para lograr resultados? ¿Son principios, son conocimientos demostrados y comprobados?, o ¿es puro empirismo, improvisación e intuición?

El diseño del proceso de ventas, tomando como base los resultados esperados; la capacitación y el entrenamiento de los vendedores basado en el análisis del trabajo que debe realizarse y la determinación de los indicadores para medir el desempeño, es la única manera de elevar el rendimiento de la fuerza de ventas.

Los principios de ventas que hay que aplicar, para mejorar el desempeño de la fuerza de ventas, son bien conocidos y están disponibles para todo aquel que de  verdad le interese incrementar su productividad. A veces hay que hacer poco que aún no ha sido hecho. Las fuentes de dichos conocimientos y principios, también abundan hoy en día; entonces, no hay excusa para no aumentar el rendimiento.

Pero, el ejecutivo de ventas responsable debe y puede identificar los conocimientos pertinentes y sistematizarlos, de manera original y adecuándolos a la realidad del mercado en el que le ha tocado trabajar. También puede sistematizar el proceso de ventas, revisando minuciosamente cada actividad y el propósito de la misma; actividad que se ejecuta sin un propósito, es un desperdicio.

La originalidad de un proceso de ventas no es que sea totalmente nuevo. Es haberse dado cuenta que el proceso para conseguir resultados que se esperan para el próximo período debe ser diferente de lo que es actualmente. Es muy probable que hayamos estado siguiendo un proceso de ventas que nos ha dado muchos éxitos en el pasado, pero hemos llegado a comprender que ya no funciona. También, hemos podido llegar a entender los cambios que necesitamos hacerle para estar en condiciones de  obtener los resultados que nos hemos propuesto.

Por supuesto que hay muchas cosas que tienen en común los procesos de ventas que siguen los equipos de empresas grandes y chicas. Pero para calificarse como innovador un proceso de ventas, debe poseer características especiales que deberían basarse en actividades que se ejecutan mejor que cualquier competidor.

Podría ser que, el modelo de proceso de ventas tal como está planteado hoy no es sostenible. Tratar de conseguir mejores resultados recurriendo  a más de lo mismo (más descuentos, más visitas, más horas trabajadas, más vendedores, etc.), es técnica y económicamente inviable.


Consideremos sólo dos principios: 1) los problemas de un equipo, en esencia son problemas de sus integrantes, 2) las personas no fracasan, fracasan sus ideas. Queda claro que, si se quiere superar problemas o mejorar la productividad del equipo, lo que tiene que hacerse es capacitar a los vendedores para que adquieran o desarrollen nuevas habilidades o competencias en ventas. Cerciórese de que ya las poseen.

lunes, 1 de diciembre de 2014

El ejecutivo de ventas, su rol en este asunto

El mes de noviembre se prestó, oportunamente, para hablar de la Estrategia de Ventas para el próximo año y su relación con  el Modelo de Negocios CANVAS, el Cuadro de Mando Integral y con la Resiliencia. No hay otra manera de incrementar la productividad del equipo de ventas, si no es conociendo y aplicando las nuevas herramientas de management a la práctica en esta labor.

Y, ¿qué papel, qué rol juega el ejecutivo de ventas en todo este asunto de la elaboración de la estrategia de ventas, complementando su labor con la aplicación de dichas herramientas? Todos los autores de las herramientas de management están de acuerdo en que, la estrategia, las herramientas conceptuales y la tecnología de punta que se dispone, no definen el éxito; son condiciones necesarias, pero no suficientes. El éxito se define en la ejecución. Entonces, es necesario asegurarnos que, la ejecución estará encargada a personas sobresalientes, capacitadas. Albert Einstein decía: “El aprendizaje es experiencia; todo lo demás es información”. Con esto dio a entender que, información y conocimiento que no se aplica en la práctica, para comprobar sus resultados, no sirven de nada; en la práctica demostramos capacidad, o no.

Thomas Bonoma, de la Universidad de Harvard, en un artículo titulado “Cómo hacer para que la estrategia de marketing funcione”, dice cosas muy interesantes al respecto que, merecen nuestra atención y reflexión: “Siempre es más fácil diseñar estrategias inteligentes de marketing que hacerlas funcionar dentro de las limitaciones impuestas por la compañía, los competidores y los clientes… El problema está en cómo convertir en realidad la estrategia, cómo lograr una ejecución exitosa”.

Lo que se desprende de lo anterior es que, todo ejecutivo, particularmente el de ventas, tiene que esmerarse en reclutar, asignar o reasignar gente que conforma la fuerza de ventas, siempre y cuando posean las competencias mínimo necesarias que exigen la ejecución exitosa de la estrategia de ventas, dentro de las restricciones planteadas por las exigencias del mercado, la rivalidad que existe en el sector y las capacidades internas de la compañía.

Se puede afirmar que, un vendedor está capacitado para ejecutar correctamente la estrategia de ventas si es que ha llegado a comprender y entender en qué consiste su trabajo. Si comprende el proceso de ventas que sigue a diario, y por qué lo sigue, entonces, está en condiciones de entender los cambios que tiene que hacer para superar el último fracaso que ha sufrido; si no lo ha entendido, no tiene de qué preocuparse, pues, la realidad es una excelente maestra y le repetirá la lección cuantas veces sea necesario. Si no logra entenderlo, a pesar de las reiteradas lecciones del mercado, habrá que aceptar que nos equivocamos de persona para el cargo de vendedor.

Se dan casos, también, que existen algunas empresas que tienen integrantes de su equipo de ventas con gente muy capaz e idónea para el trabajo de ventas; pero, lo que ocurre es que no están siendo informados permanentemente por su jefe inmediato superior, o no existe comunicación en doble vía ejecutivo-vendedores. ¿Las causas?, vaya usted a saber.


Por alguna u otra razón desconocida, se les tienen desinformados; no tienen ni idea de las intenciones estratégicas de la empresa. Lo paradójico de esta situación es que, los ejecutivos de nuevo cuño, por su moderna formación, reconocen que estamos en la era de la información y el conocimiento, y que, por lo tanto, se necesita información de calidad para tomar buenas decisiones y ejecutar correctamente. Por eso se dice que, el éxito no depende de la estrategia, sino de la calidad de ejecutores que se posee.

sábado, 22 de noviembre de 2014

La actividad de ventas y el concepto de Resiliencia

El Cuadro de Mando Integral (Balanced Score Card), en la perspectiva de cambio y aprendizaje, considera a ésta como la disposición de la empresa para hacer mejoras e innovar. Con esta perspectiva tiene mucha relación el concepto de Resiliencia. Pero, también la tiene la herramienta gerencial de  generación de modelos de negocio CANVAS, la Resiliencia nos dice que, en una época turbulenta, de muchos cambios, la única ventaja segura es la de contar con una capacidad superior de reinventar su modelo de negocios antes que las circunstancias lo obliguen a hacerlo.

Los nuevos conceptos y herramientas de management, como el de Resiliencia, no deben quedar en la mente de los altos ejecutivos de la empresa, privilegiados de haberlos aprendido en su formación universitaria o asistiendo a seminarios o diplomados. Es necesario que las distintas áreas o divisiones de la empresa los asimilen para convertirlos en práctica; un área que debe estar al día en la comprensión de dichas herramientas es marketing y ventas. Toda organización que quiere ser resiliente tendrá que enfrentar cuatro desafíos, a nivel de todas sus divisiones:

El desafío cognitivo. La empresa debe sacudirse por completo de la negación, la nostalgia y la arrogancia. Debe estar, más que suficiente, consciente de lo que está cambiando en el entorno y estar siempre dispuesta a considerar cómo estos cambios podrían afectar su éxito actual. En el área de ventas, hay que dejar la arrogancia del empirismo. Se necesita mucha información y conocimientos para estar siempre en capacidad de responder a las nuevas exigencias. ¿Cuándo ha sido la última vez que se revisó y mejoró el proceso de dirección que sigue el ejecutivo y el proceso de ventas que sigue la fuerza de ventas?

El desafío estratégico. La resiliencia requiere de alternativas y también de conciencia: la capacidad de crear una amplia gama de opciones estratégicas que sean alternativas atractivas a las estrategias obsoletas o moribundas. En lenguaje llano, el ejecutivo de ventas unidimensional, que no acepta ideas distintas a las suyas y castiga la discrepancia, le hace un daño a la concepción de estrategias originales de ventas, estrategias que de verdad sorprendan y asombren. La diversidad de puntos de vista sobre la compañía, la competencia y clientes, nos proporciona una base creativa.

El desafío político. La organización debe ser capaz de reasignar recursos y esfuerzos de los productos y programas de ayer a los del mañana. Esto implica estar atento a no enfocarse en proyectos por capricho, sino desarrollar la capacidad de apoyar una amplia cartera de experimentos innovadores con el capital y talento necesario. ¿Cuánto de recursos y esfuerzos están siendo destinados a conservar y/o mantener el pasado? ¿Cuánto estamos invirtiendo en descubrir nuevas tendencias en el mercado consumidor y cuánto a construir futuro?

El desafío ideológico. Muchas empresas siguen aún utilizando la doctrina de la optimización, dejando de lado el análisis si lo que se está optimizando aún es vigente. Optimizar procesos de ventas (dirección y gestión) que lentamente se están volviendo obsoletos no asegura el futuro de la empresa. Para que la renovación no sea ocasional y vaya impulsada por las crisis, sino para que sea continua e impulsada por las oportunidades, el equipo de ventas tendrá que adoptar una doctrina que vaya más allá de la ejecución impecable; se trata de lograr efectividad, antes que eficiencia.

El propósito de la resiliencia es que, la empresa no sea sorprendida por las nuevas tendencias del entorno, sino que se anticipe evitando los efectos desastrosos.


“Cuando estalla el trueno, es muy tarde para taparse los oídos” (Sun Tzu)

sábado, 15 de noviembre de 2014

Las ventas y el Cuadro de Mando Integral

El ejecutivo de ventas, ya tiene elaborada la estrategia de ventas y lo ha traducido al modelo de negocios CANVAS, en el que ha identificado los módulos que sufrirán cambios y ha comprobado que sus vendedores han asimilado ambos. Pero hay otra herramienta valiosa que debe utilizar para asegurarse el excelente desempeño de la fuerza de ventas: el Cuadro de Mando Integral (Balanced Score Card). Un CMI tiene la bondad de convertir la estrategia y la misión de la empresa en objetivos concretos, como en objetivos para el área de ventas, por ejemplo.

El ejecutivo de ventas necesita un conjunto de medidas que le permita tener una visión completa de la actividad de su equipo desde las perspectivas que le interesa a su empresa y a los clientes de la misma. El sistema de medición que utiliza para evaluar la ejecución de la estrategia de ventas influye sustancialmente en el comportamiento de sus vendedores. Lo que mides, a eso le prestas atención. Lo que mides es lo que realmente te interesa. ¿Qué significa, entonces, que no esté midiendo la efectividad y la productividad con la que estoy trabajando yo y mi equipo de ventas? ¿Qué significa que me resista a hacer dichas mediciones?

Las cuatro perspectivas clave que considera la empresa son: perspectiva de clientes, perspectiva de finanzas, perspectiva de procesos y perspectiva de aprendizaje y cambio. Estas cuatro perspectivas que se plantean a nivel de la empresa en su conjunto, ¿qué significado tiene para la actividad del área de ventas?

La perspectiva de cliente, exige convertir lo propuesto en la misión de la empresa, en medidas concretas que reflejen los factores que realmente interesan a los clientes. Los intereses de los clientes están comprendidos en cuatro categorías: tiempo de ciclo, calidad, servicio y costo.

La perspectiva de finanzas, indica si la estrategia de ventas, implantación y ejecución, están contribuyendo a la mejora del rendimiento neto esperado por la empresa. Tiene que ver con los siguientes aspectos: crecimiento de ventas, liquidez, margen de ganancia y rentabilidad. ¿Entienden los vendedores las preocupaciones financieras?

La perspectiva de procesos, indica lo que tiene que hacer el equipo de ventas, principalmente la fuerza de ventas, para cumplir con las expectativas de los clientes. Hay procesos que se aplican externamente, como el proceso de ventas, y procesos internos que tienen que ver con las coordinaciones con otras áreas. Son cuatro aspectos: procedimientos, actividades, rapidez y flexibilidad. ¿En que aspecto tenemos que destacar? ¿Destacamos en alguno actualmente, o no es nuestro caso?

La perspectiva de cambo y aprendizaje, indica la disposición de los vendedores y demás integrantes del equipo de ventas para hacer las mejoras e innovaciones en los procesos y actividades clave o de mayor impacto, para lograr éxito; lo que exige aprendizaje permanente. Tiene que ver con los siguientes aspectos: competencias, valor, efectividad y productividad.

Para cada uno de los aspectos que comprende cada perspectiva, debe establecerse objetivos clave y medidas que permitan evaluar el nivel de alcance de los objetivos en la medida que se va ejecutando la estrategia.


Si, como ejecutivo no le gusta medir, no está acostumbrado a medir, nunca le prestó la atención debida a medir, entonces, tenemos una gran debilidad frente a los competidores. Si no usamos medidores del desempeño, es como estar conduciendo un barco sin brújula. Como diría un amigo: “más o menos un poco ese es el asunto”.

lunes, 10 de noviembre de 2014

Las ventas y el modelo de negocios CANVAS

En el artículo anterior sobre la estrategia de ventas escribí que, las buenas estrategias se caracterizan por contener alguna innovación, que es lo que hace de la estrategia algo que sorprenda a los competidores y a su vez algo que asombra a los clientes; ambas, la sorpresa y el asombro, se manifiestan en una propuesta de valor original. Ahora, lo que hay que lograr es enlazar la estrategia de ventas con el modelo de negocios de la empresa.

De lo que se trata es de convertir la estrategia en algo “potable” para todos aquellos que se encargarán de ponerla en práctica, los vendedores en nuestro caso. Esto no será posible si antes, el ejecutivo de ventas no ha comprendido lo que significa la estrategia y su relación con la ejecución de la misma, considerando el modelo de negocios de su empresa.

Alexander Osterwalder & Yves Pigneur, autores del libro “Generación de modelos de negocio”, dicen que, “la mejor manera de describir un negocio es dividirlo en nueve módulos básicos que reflejan la lógica que sigue una empresa para conseguir ingresos. Estos nueve módulos son: 1) segmento de mercado (o más de uno), 2) propuesta de valor, 3) canales, 4) relaciones con los clientes, 5) recursos clave, 6) actividades clave, 7) asociaciones clave, 8) fuentes de ingreso y 9) estructura de costos.

Cada uno de los nueve módulos del modelo de negocio está conformado por ciertos elementos que le son propios. Cada módulo toma forma como consecuencia de la combinación que se haga de sus elementos. La combinación o conjugación es producto de la imaginación creativa de los ejecutivos que han participado en su diseño.

El ejecutivo de ventas tiene que hacer un sincero esfuerzo por comprender a cabalidad cada uno de los módulos del modelo de negocio de su empresa y estar en capacidad de traducirlo a sus vendedores, con un lenguaje que ellos entiendan. ¿Cuál será la calidad del desempeño de una fuerza de ventas que no tiene idea alguna del modelo de negocio de su empresa? ¿De qué sirve que los principales ejecutivos de la empresa conozcan la teoría al respecto, que lo hayan plasmado en un esquema, pero los vendedores encargados de ejecutar no lo conocen, menos lo entienden?

Es común ver en muchas empresas esta situación; el ejecutivo a cargo de las ventas sabe de todo, lo último en gestión y dirección de negocios, pero su gente no entiende nada de lo mucho que él sabe; entonces, el abundante conocimiento del ejecutivo se torna un desperdicio.

Cuando se dice que la buena estrategia debe contener alguna innovación, lo que se está diciendo es que en alguno de los módulos del modelo de negocio tendrá que haberse dado algún cambio radical, que no es otra cosa que combinar los mismos elementos que lo componen, de manera original, nunca antes vista, ni pensada ni escrita en ningún libro. ¿En cuál de los módulos que tienen directa relación con la actividad de ventas, se ha dado un cambio que debe ser asimilado por los vendedores?


El ejecutivo de ventas debe hacer todo lo humanamente posible para hacer, de cada uno de sus vendedores, gente con mentalidad estratégica, es decir, gente que se de cuenta que, en lo que hace a diario está construyendo o destruyendo futuro; que entienda la importancia de hacer las cosas tal como la estrategia de ventas lo ha planteado y que se ha traducido en el modelo de negocios de la empresa. ¿Ha verificado si los vendedores lo han entendido?

domingo, 2 de noviembre de 2014

Estrategia de ventas: sorprender y asombrar

En la empresa fabricante de llantas, estadounidense, en la que empecé a trabajar, aprendí que, a más tardar, la estrategia de la compañía, especialmente la comercial, debería estar lista a fines de noviembre. Se tienen los primeros quince días de diciembre para que el personal logre concientizarse de la misma y hacer, quizá, algún último retoque o ajuste. Se debe entrar al siguiente año poniendo en práctica la estrategia desde el primer día útil, no recién en enero, elaborar la estrategia.

La empresa se ha establecido un objetivo para el siguiente año, que significa un significativo crecimiento en ventas, el que puede estar basado en lo que se logró el año anterior y hacer una simple extensión o extrapolación de lo logrado en el pasado, o en el descubrimiento de una oportunidad de negocio que, si se explota con excelencia puede resultar altamente rentable para la empresa. Lo más común es que, el objetivo de incremento en ventas conjugue las dos opciones: incremento de las ventas con los clientes y negocios actuales, y un adicional en ventas con las nuevas oportunidades descubiertas.

Si la estrategia propuesta para alcanzar el crecimiento es fácilmente razonable, entendible y asimilable por todos los integrantes de la gerencia y personal operativo, les aseguro que esa estrategia no sirve para nada; no pierda tiempo y deséchela lo más pronto posible. Sucede algo parecido en la selección o promoción de una persona al cargo ejecutivo; el primer nombre que viene a nuestra mente, nunca es el de la persona adecuada para el cargo.

Las buenas soluciones o estrategias, no son demasiado obvias, no se consiguen sin haber hecho un sesudo análisis de la situación externa que, incluye mercado, clientes y competencia, y de un análisis interno de las reales capacidades de la empresa, principalmente, del personal del área comercial. ¿Están preparados, capacitados para asumir nuevos retos? ¿Tenemos personal que se atreve a hacer cosas nuevas, que explora nuevos espacios antes nunca vistos; o nuestro personal se siente feliz con la rutina, esperando que se presenten o aparezcan las oportunidades de negocio? Si mantenemos la esperanza como método, no avanzaremos.

Una buena estrategia jamás se parece en nada a lo que todo el mundo asegura que sabe. Justamente, en eso consiste el factor sorpresa de la estrategia: la novedad no imaginada por ningún competidor. Muchos afirman que, el engaño es la esencia de la estrategia. La verdadera esencia de la estrategia consiste en sorprender a la competencia y asombrar al mercado, con una propuesta original.

En tal sentido, la buena estrategia siempre incluye algún elemento de innovación. Si este no es el caso de su estrategia, dude de ella. Lo más probable es que se esté siguiendo lo que todo el mundo ya sabe y simplemente contemplando hacer más de lo mismo; sencillamente, lo que ha hecho es un simple plan. En tal sentido, será fácil para la competencia adivinar lo que usted ha pensado hacer, y ella sabrá como ganarle mercado en cada situación competitiva en la que se encuentren.


Las buenas estrategias, comúnmente contradicen lo normalmente establecido; no forman parte del sentido común, sino del buen sentido. Generan conflicto de ideas, opiniones y creencias. Se enfrentan contra el status quo, generando incomodidad o rechazo porque exige en el personal realizar cosas que antes no hacía. Si está viviendo eso con la estrategia propuesta, bastante probable que haya dado en el clavo, imaginando algo que sus competidores no han sabido hacerlo. Recuerde lo del Día “D” (desembarco en Normandía) en la Segunda Guerra Mundial: fue un asalto por donde los alemanes jamás se imaginaron que los iban a golpear.