martes, 28 de octubre de 2014

¿Hemos aprendido algo de la nueva situación?

En un artículo de hace dos semanas hice mención a la modalidad de funcionamiento en ventas; me estaba refiriendo a los procesos que se utilizan en esta retadora actividad para conseguir resultados, y que esto incluía el conocimiento del proceso de decisión de compra que sigue el consumidor. El proceso de ventas debe  armonizar con el proceso del consumidor. Todo proceso, el del consumidor y del vendedor, es un conjunto de actividades, de las que tenemos que conocer el propósito por el cual las ejecutamos.

Desde su función o cargo en ventas, ¿ha tomado usted consciencia de en cuántos procesos participa en su empresa para obtener los resultados que le exigen? Pero, pensemos sólo en el proceso que sigue la fuerza de ventas o el proceso que se sigue para su gestión. Este proceso, que viene a ser la modalidad de funcionamiento, debe revisarse permanentemente, no sólo para “repararlo” o “regularlo”, sino para mejorarlo aunque nos parezca perfecto. Las señales de que es urgente el cambio son los problemas que han empezado a presentarse y que impiden el logro de los objetivos planteados, o que nos está demandando mayor esfuerzo y por ende mayor costo. Estos problemas se manifiestan aparentemente desprovistos de sentido, resultan de pronto muy incomprensibles.

Cuando usted se ha comprometido seriamente con lograr la comprensión cabal del proceso que sigue para lograr resultados, llegará a entender cuáles son los cambios que debe hacer para volver a sintonizar con las necesidades y exigencias del mercado y los clientes que lo integran. Probablemente descubra cambios que tiene que hacer a su labor de prospección que es muy superficial, el trabajo de investigación del sector no es muy profundo, la preparación previa a las visitas deja de lado las necesidades y problemas del cliente, el pre acercamiento o acercamiento al cliente no es planificado ni programado, la presentación y demostración del producto no le despierta interés al cliente, etc.

Siempre llegará a la misma conclusión, luego de haber comprendido su modalidad de funcionamiento y haber entendido los cambios que debe realizar. Sólo será posible hacerlo si aprende principios de ventas que antes desconocía; siempre habrá principios que aprender, nadie los conoce todos. Esto no es un asunto de más viveza criolla ni hacer más de lo mismo, ni de más mando y control.

La mayoría de nosotros da por sentado que el mundo laboral que conoce durará indefinidamente. Nos resulta difícil imaginar un modo de actividad o funcionamiento verdaderamente distinto, y más aún una modalidad por completo nueva. Por supuesto, advertimos que las cosas en el mercado están cambiando, pero damos por sentado que los cambios actuales no nos afectarán y que nada hará remecer la actual  estructura del mercado y la posición que ocupamos en él. Esperamos confiados que el futuro sea una continuación de presente.

Pero, debemos estar alertas, no dejarnos amodorrar por la fuerza de la inercia que todos llevamos dentro. Seamos conscientes de que, siempre existirá un choque y conflicto entre la acostumbrada y antigua forma de hacer las cosas, y a su vez moribunda que se resiste a desaparecer, con la nueva forma de hacer las cosas. La nueva situación competitiva en la que actualmente actúan las empresas las ha conducido a un tipo de organización y actividad más flexible, más rápida, descentralizada y rica en información. Aceptémoslo.


Talleyrand, el ministro de Relaciones Exteriores de Napoleón, decía sobre los Borbones, cuando volvieron al poder: “Estos no han aprendido nada ni olvidado nada”. 

sábado, 18 de octubre de 2014

El fast fashion, como ejemplo de lo que hoy acontece

El difunto y respetable Peter Drucker, dijo en su famoso libro, La Gerencia de Empresas que, las dos funciones básicas de toda empresa son: la comercialización y la innovación. Hablemos sólo de la primera, la comercialización, y dejemos para otro artículo sobre la segunda.

Algunos destacados y distinguidos expositores de nuestro medio, han cambiado la expresión de Drucker; la palabra comercialización la han reemplazado por marketing, amputando y restringiendo de esta manera lo que realmente razonaba el famoso autor. Comercialización, que viene de comercio, incluye dos sub-funciones: la compra y la venta; de esa manera debemos considerar la expresión del afamado padre de la gerencia.

Miremos a nuestra empresa desde estos dos ángulos: a) como proveedora (todas las líneas, productos y artículos que vende, incluido servicio) y b) como cliente (compra a muchos proveedores de insumos, materia prima, equipos, accesorios y otros). En ambas situaciones está siendo sometida a nuevos fenómenos comerciales que han aparecido en el mercado y siguen intensificándose en cuanto a modificar su forma de responder a su entorno competitivo: es influida, por las nuevas exigencias de todos sus clientes; e influye con exigencias a todos sus proveedores.

El nuevo lenguaje que están utilizando hoy las empresas, es muy distinto al que aprendimos. Hoy se habla de meritocracia, de tercería, de alianzas estratégicas, de equipos de trabajo, de delegación de facultades o empoderamiento, de espacio para la iniciativa y de liderazgo, se considera a las empresas como redes ya no como máquinas; se habla principalmente de prospectiva más que de pronósticos o extrapolaciones. Se menciona más el concepto opciones en vez de planes, lo posible en vez de lo perfecto, y compromiso en lugar de obediencia.

Me atrevo a lanzar una curiosa pregunta. ¿Nuestra empresa debe seguir usando el mismo enfoque de ventas, que usábamos antiguamente, con las empresas que han entrado a usar el nuevo lenguaje empresarial? ¿Está en condiciones de aceptar una propuesta de alianza estratégica con su principal cliente?

Por otro lado, los clientes han ingresado a una nueva forma de comprar y consumir productos. Dije en el artículo anterior que, en lo que respecta a la moda, el asunto es aleccionador; se ha profundizado el concepto del fast fashion, lo que ha venido acompañado del visual merchandising y la renovación más rápida y/o frecuente de la ropa en anaqueles y maniquíes. Zara, por ejemplo, presenta tres colecciones distintas por semana. A un cliente como éste, ¿se le puede vender con la misma modalidad que  se usaba antiguamente con los fabricantes de moda? ¿Cómo es en tu sector?


Pensemos, ahora, objetiva y seriamente en nuestro equipo de ventas, tanto del ejecutivo que lo dirige, como de los integrantes de la fuerza de ventas, los vendedores. ¿Han revisado los ejecutivos sus procesos, tanto de dirección y gestión, para adecuarlo a la nueva realidad de los clientes y la actividad de la competencia? ¿Sigue mandando y controlando a sus vendedores como se estilaba antes? ¿Cuándo fue la última vez que le hicieron una mejora, mejor innovación, a su proceso de dirección y gestión? ¿Qué nuevos conocimientos ha adquirido que le permiten decir que está actualizado? ¿Ha sabido transmitir esos nuevos conocimientos a sus vendedores? ¿Ha comprobado que sus vendedores entienden esos nuevos conocimientos, y saben ponerlos en práctica? En una gran empresa comercializadora vi, en la oficina del gerente de ventas un Balanced Score Card y el modelo de negocios Canvas, ambos en grandes imágenes; le pregunté si su gente lo entendía. Me contestó que no.

sábado, 11 de octubre de 2014

Modalidad y lenguaje en las ventas

En algunas empresas del país, aún se mantienen ideas y creencias del pasado y, esto también se refleja en la actividad de la fuerza de ventas; hay vendedores con las mismas ideas de antaño. Consideran que la “estabilidad” del mundo que imperaba hasta mediados de la década del 70, del siglo pasado, todavía continúa. Antiguamente el cliente se comportaba como una especie de “rock cola”, una máquina antigua a la que le introducías una moneda y te tocaba el disco que querías escuchar.

Sin embargo, desde hace ya más de treinta años el mundo y los mercados son muy diferentes, son más exigentes e instruidos; los cambios en los hábitos de compra y consumo se producen en un corto tiempo y, por ello, los productos y los servicios tienen una vida útil también muy corta. Por ejemplo, en el mercado de la moda se habla hoy del fast fashion. Los productos de la era digital que incluye telecomunicaciones, informática, las “doras”, video y audio y otros, también lo demuestra. Se introducen mayor cantidad de nuevas versiones en corto tiempo.

Nuestra comprensión y entendimiento nos dicen esto. Lo hemos pensado y asimilado, no lo podemos negar; pero, nuestros corazones se resisten a abandonar las viejas ideas; quizás porque nos obliga a hacer cosas nuevas, demanda esfuerzos sostenidos, por costumbre y rutina adquirida, etc. Una cosa es “saber” algo y otra cosa es “sentir” lo que se sabe. El ser humano sólo actúa cuando siente lo que sabe.

A menos que podamos cambiar nuestra modalidad de funcionamiento en ventas y nuestra forma de pensar y de expresarnos en este exigente nuevo mundo comercial, nuestros resultados no serán óptimos y no lograremos crecer y desarrollar tal como anhelamos. Vale la pena revisar ambos: modalidad y lenguaje que utilizamos.

Nuestra modalidad de funcionamiento en ventas, tanto a nivel ejecutivo como a nivel de vendedores, y la forma en que nos expresamos respecto a los clientes y sus necesidades y problemas, tienen que ser actualizadas, enriquecidas, mejoradas o innovadas, teniendo como centro o eje al cliente.

Cuando hablamos de modalidad de funcionamiento en ventas, estamos refiriéndonos a los procesos que utilizamos para hacer nuestro trabajo, tanto al proceso de decisión de compra que sigue el consumidor, como al proceso de ventas que sigue el vendedor, de tal forma que armonice con el proceso del consumidor. Todo proceso, el del consumidor y del vendedor, es un conjunto de actividades, de las que tenemos que conocer el propósito por el cual las ejecutamos.

Cuando hablamos de la forma de pensar y de expresarnos con nuestros clientes, estamos refiriéndonos al contenido (sustantivos, verbos y adjetivos) tanto de la presentación del vendedor y producto, como a la demostración de los beneficios que contiene nuestra oferta. La forma, tiene que ver con la conjugación de verbos y adjetivos que utilizamos en la presentación y demostración. Aquí juega un papel fundamental lo que hoy se conoce como Programación Neuro Lingüística (PNL).


La misma palabra “vender”, que tiene su origen en el deseo de hacer dinero dando a cambio un producto, implica el supuesto control/manipulación que solía hacer el vendedor de “buen verbo”, por la “seguridad” que le daba ofrecer un producto novedoso y único. Dicha palabra “vender” desagrada hoy a casi todos los consumidores, hasta al mismo vendedor cuando está en el papel de cliente. ¿Por qué? Porque la gente quiere comprar, no quiere que le vendan, no quiere que le impongan, menos que lo engañen. Cuesta trabajo innovar nuestra conducta, pero tenemos que hacerlo. No hay otro camino para estar en sintonía con los nuevos consumidores.

sábado, 4 de octubre de 2014

Programación de actividades, ¿para qué sirve?

En el artículo anterior, al final del mismo escribí: Cuando programe sus actividades y visitas a cada uno de sus clientes, establezca un objetivo de la visita: para qué va, cuál es su intención. Y, asegúrese de haber logrado ese objetivo, que puede ser: obtener información, brindar asesoría o ayuda técnica, ofrecer un servicio, dar respuesta técnica a alguna observación/objeción o reclamo que le hicieron anteriormente, o también podría ser para cerrar definitivamente una venta.

Si un plan, por más bueno que sea, no se convierte en programa, ese plan de nada sirve. El programa tiene como propósito, convertir en acción el conjunto de intenciones que conforman el plan. Ubicar en el tiempo cada actividad, es decir, cuándo se va a ejecutar cada una de ellas, día y hora, si es posible duración de la misma, es fundamental para decir que estamos administrando o dirigiendo a un equipo de ventas, de manera profesional.

¿En qué nos ayuda el programa? ¿Para qué sirve? ¿Cuál es su beneficio? ¿Se justifica hacerlo, o no?

En primer lugar, el programa nos dará una idea global, bastante aproximada, de cuántas horas-venddor (tiempo total) estamos invirtiendo para obtener los resultados por los que nos hemos esforzado e invertido recursos adicionales. Por ejemplo, si tenemos cuatro representantes de ventas y, cada uno invirtió, en promedio, 720 horas de atenciones al año, habremos invertido, en total 2,880 horas-vendedor en atenciones para lograr las ventas del año. Divida los resultados económicos obtenidos entre las horas invertidas, obtendrá ventas /hora. ¿Sabe cuántas horas ha invertido su principal competidor y cuáles fueron sus resultados económicos? ¿Piensa que eso no es de mucha importancia para usted y su empresa?

En segundo lugar, nos permite saber dónde y cuánto tiempo estará cada uno de nuestros vendedores o representantes dentro de cierto período que puede ser un mes, trimestre, semestre o año. Así, se podrá saber con bastante exactitud la cantidad de tiempo que invertimos por cliente para lograr cerrar ventas con ellos. Es posible que, con un cliente nuevo pueda lograrse US $500,000 invirtiendo en él 30 días de atenciones al año; mientras que, con otro cliente nuevo logramos cerrar una venta cuyo monto fue de US $1´000,000 con sólo invertir 15 días de atenciones en el año. ¿Qué explica la diferencia?  ¿Ha investigado y llegado a saber por qué esa diferencia? Es responsabilidad del gerente comercial saber a qué se debió la diferencia.

En tercer lugar, el programa permite obtener un cuadro general de inversión de tiempo por zona-clientes, versus productos, artículos, equipos y/o servicios vendidos, expresados en dólares  de cierres de ventas,. Para cada producto/equipo/servicio tendremos la cantidad de esfuerzo que nos costo cerrar ventas. También nos dará una idea de cuántas horas hemos invertido en resolver problemas creados por una mala comunicación o mal servicio brindado por algunos integrantes de la fuerza de ventas. Es bueno que sepa quién hace bien las cosas, y quién falla; no para maltratar al vendedor, sino para saber qué habilidad necesita desarrollar


Por eso que es muy importante preguntarse, luego de la visita: qué ocurrió durante la visita (cerré venta, me reclamó por un problema creado anteriormente, me objetó, me pidió más información); qué voy a hacer al respecto (cuál es la respuesta, la solución, la información que le voy dar) y cuándo lo voy a hacer (día y hora). De esta manera usted mantiene la relación permanentemente con cada cliente y sabrá cuánto tiempo está invirtiendo. Utilice un formato, ya sea  manual o digital; pero, úselo.

viernes, 26 de septiembre de 2014

Objetivo y planificación de actividades en ventas

Algunas preguntas que, como ejecutivo de ventas, usted está en la obligación de hacerse. ¿Hacía dónde estoy dirigiendo las acciones de mi equipo de ventas? ¿Cuál es la dirección que realmente debe seguir la fuerza de ventas? ¿Cuál es el objetivo que estamos persiguiendo? ¿El objetivo planteado asusta, paraliza, genera dudas o realmente ha generado acción constructiva en cada vendedor? Como ejecutivo, ¿para qué hago todo lo que hago? ¿Cuál de las actividades que ejecuto a diario no me llevan a ningún puerto, por lo tanto no contribuyen ni apoyan la labor que ejecuta a diario la fuerza de ventas?

Las respuestas a estas preguntas, sólo se pueden dar si usted tiene bien claro su objetivo y sus metas, que puede ser para todo el año, dividido luego por trimestre y, finalmente, por mes; o, como mejor convenga a la empresa, o que se adecue a la periodicidad con la que se dan los resultados.

El objetivo que le ha planteado la gerencia general, debe traducirse a meta para cada territorio, zona o región que atiende la empresa, para tener una visión de conjunto de la territorialidad de los esfuerzos a desplegar. La meta asignada por territorio, a su vez debe traducirse a cada uno de los clientes integrantes de cada territorio, clientes con quienes, probablemente, estimamos llevar a cabo  transacciones. Puede usted darse con la sorpresa que, habrán clientes que no tienen planes de expansión o crecimiento, y por lo tanto, no formarán parte de su objetivo, más bien será “una resta “. Tiene que pensar, ¿qué hará para compensar esta “resta”?

Siempre, estime un monto de venta probable para cada cliente; el monto estimado debe haberse hecho en base a la información sobre sus problemas y necesidades que se han identificado, sus hábitos de compra y consumo, sus creencias respecto a los negocios y su habilidad para el manejo de los mismos.

Los montos de venta que ha asignado por territorio y por cliente debe, a su vez, expresarse en productos, equipos y/o servicios que provee su empresa y que, supuestamente, necesitan los clientes o que resuelven algunos de sus problemas, que previamente ha identificado. Es recomendable que estime tres niveles de montos: pesimista (bajo), medio y optimista (alto); apueste y esfuércese siempre por lograr el optimista, el más alto.

Ya tiene usted una clara idea de lo que quiere lograr, a través de quiénes y con qué productos, equipos y servicios; y, sabe además, en base a las metas establecidas, en qué zonas se concentra el mayor porcentaje de su objetivo.

Pero, todavía falta algo importante, que representará un efecto perturbador en su accionar: la actividad de la competencia en cada uno de los territorios. Con la información que tiene de sus clientes y de la actividad de la competencia, esta usted en condiciones de planificar su trabajo de ventas: seleccionar y elegir las actividades que lo conducirán al logro de su objetivo, y programar (dónde y cuándo) la ejecución de las mismas.


Todo esto todavía está en el papel, no es aún ejecución. Como recomienda Sun Tzu, en su famoso libro, El Arte de la Guerra, parafraseándolo diremos que, usted debe ganar las ventas antes de empezarlas; es decir, debe ver si logrará su objetivo y metas territoriales en el plan que acaba de elaborar Sigamos haciéndole caso a Su Tzu; si usted es realmente inteligente, hará los cambios que la realidad le está exigiendo. Quizás uno de esos cambios que tendrá que hacer es, capacitar (actualizar) a su fuerza de ventas: agregarle más conocimientos a su práctica.

viernes, 19 de septiembre de 2014

La situación futura de las ventas de provincias

Una época de recesión o desaceleración económica es un período peligroso que trae altos riesgos; pero el mayor peligro radica en la negligencia de negar la nueva realidad. Lo que ocurre, y desespera, es que esa nueva realidad no se puede explicar con los supuestos de la época de estabilidad o crecimiento que hemos estado disfrutando. Los fenómenos económicos que se están poniendo de manifiesto no encajan de ninguna manera con “lo que todos saben”.

Pero una recesión o desaceleración económica representa un período muy oportuno sólo para aquellos que pueden cambiar de enfoque, para aquellos que muestran una gran flexibilidad para aceptar y explotar las nuevas realidades, que siempre vienen  acompañadas de nuevas oportunidades. Cambiar de enfoque significa interpretar de forma distinta la realidad del mercado en el que estamos operando. Esto nos exige que nos resistamos a la tentación de basarnos en “lo que todos saben”.

Este preámbulo ha sido necesario hacerlo para diagnosticar la situación en la que ha entrado nuestra economía, y que va a tener repercusiones en los niveles de ventas de muchas empresas. Pero lo que ocurrirá, o está ocurriendo, en Lima es distinto a lo que ocurrirá en las distintas regiones del país. Las regiones que han empezado a parecerse a Lima, en lo que se refieren a sus hábitos de compra y consumo, las afectará de manera diferente.

Las regiones que han alcanzado un importante desarrollo, mejorando sus ingresos per-cápita, como Arequipa, Ica, La Libertad, Lambayeque, Piura, Cajamarca y Ancash, estos dos por la actividad minera, el grado de afectación se dará en función de su capacidad de respuesta. Eso dependerá de qué tan diversificada esté la producción en cada región. Por ejemplo, con la caída de los precios de los minerales, Cajamarca y Ancash que, dependen exclusivamente de la minería, verán reducirse el consumo interno significativamente. No sucederá lo mismo con regiones que tienen variada actividad económica, como Arequipa, por ejemplo.

Hagan un análisis parecido con las otras regiones que atienden sus respectivas empresas. Por ejemplo, regiones que dependen mucho de la producción agrícola exportadora, ¿cuáles son los tipos de cultivo en cada una de ellas? ¿Se han visto frenadas las exportaciones con la crisis de Estados Unidos y Europa? ¿Cuánto ha afectado la economía de la región? Los que fabrican cajas para productos exportación, resentirán. ¿Qué otras actividades económicas se desarrollan en cada región?

¿Cuál debe ser la actitud del ejecutivo de ventas ante está situación que ha empezado a vivir cada región? Es necesario elaborar una matriz o mapa de los distintos productos que vende la empresa, en relación con los productos que se ven afectados en cada región con la caída de las exportaciones. Ese cuadro no es para desanimarse, sino para ponerse a descubrir otras oportunidades de negocio que puedan compensar las caídas. Luego tiene que elaborarse una estrategia de ventas para explotar las oportunidades descubiertas; por último, verificar si su fuerza de ventas está en capacidad de ejecutar la nueva estrategia con éxito. Recuerde que sólo hay tres maneras de incrementar las ventas, sea en auge o en desaceleración económica: conquistar nuevos clientes, incrementar el monto de compra e incrementar la frecuencia de compra


Lo más probable es que su fuerza de ventas no esté a la altura de las circunstancias. ¿Sabe por qué? Porque quieren seguir con el mismo enfoque que les dio resultados en época de crecimiento y, probablemente, usted como ejecutivo, también esté de acuerdo con sus vendedores: quiere seguir haciendo las mismas cosas de antes. Definitivamente, su fuerza de ventas tendrá que aprender a asesorar a sus clientes a cómo desarrollar sus negocios; sólo si ellos crecen, crece también el proveedor. Recuerde, tiene que cambiar de enfoque, agregar más conocimiento a lo que hace.

lunes, 15 de septiembre de 2014

¿Qué significa incrementar las ventas?

Es algo común que, cada año, las empresas deseen incrementar sus volúmenes de ventas, que podría ser parte de un plan para incrementar su porcentaje de participación de mercado. Si ese incremento porcentual que se plantea la empresa, es menor que el incremento porcentual del mercado, entonces, nuestra empresa ha perdido participación de mercado.

Dicho de una manera concreta; si nuestra empresa crece 50% de un año a otro, y el mercado crece en ese mismo período 60%, hemos perdido participación de mercado. El corolario es entonces: no debe ser motivo de festejo por crecer un alto y significativo porcentaje, si aún no sabemos cuánto ha crecido el mercado.

Entonces, plantearse crecimientos de ventas es un asunto serio y delicado que, debe basarse en un exhaustivo estudio de mercado, que incluya no sólo lo relacionado con los clientes, sino también con la competencia. Es la única manera de reducir a su mínima expresión los riesgos, lo que a su vez le dará mayor seguridad en su accionar a la fuerza de ventas

El gerente de ventas le ha aceptado a la gerencia general lograr crecer un considerable porcentaje de ventas. ¿Cómo se pueden incrementar las ventas? ¿Qué estamos diciendo cuando afirmamos que, vamos a incrementar nuestras ventas? Ese noble afán por incrementarlas, tiene que partir de algo concreto, y luego traducirlo a actividad, a práctica, a ejecución para hacerlo realidad.

Hay tres alternativas, o factores, para incrementar nuestras ventas:

1. Conseguir nuevos clientes. Este camino consiste en arrebatárselos a la competencia o, simplemente, venderle a quienes antes no les vendíamos. ¿Cuántas compañías o clientes hay en el mercado meta que constituyen la demanda total? ¿A cuántas de ellas/ellos nunca les hemos vendido nada?¿Hemos hecho una investigación o estudio al respecto, y llegado a conocer la causa(s) de por qué no nos compran? ¿Qué opinan los vendedores al respecto? ¿Qué opina usted como ejecutivo de ventas?

2. Incrementar la magnitud o monto de los pedidos que nos hacen nuestros actuales clientes. ¿Cuántos clientes hay que les podemos vender montos mayores? ¿En qué rubros podemos sugerirles nuevas adquisiciones porque sus actuales equipos están ya obsoletos o son de bajo rendimiento? ¿Cuáles son los productos de nuestra empresa que podemos incrementar los montos de venta porque nos hemos dado cuenta que un porcentaje le compran también a la competencia? ¿A cuántas de ellas/ellos no les hemos podido vender toda la gama de productos que producimos o  representamos?

3. Incrementar la frecuencia de pedidos. ¿Qué artículos o productos podemos lograr que nuestros clientes nos compren con mayor frecuencia que la actual? ¿No tenemos ningún producto que podamos aumentar la frecuencia? ¿Somos conscientes que la frecuencia de compra está ligada a la liquidez de la empresa?  ¿Podemos hacer algo para acortar el tiempo que se toman algunos clientes para decidir una compra? ¿Los servicios podrían constituirse en la fuente de liquidez para la empresa?


Si una empresa se ha establecido incrementar sus ventas, debería tener bien en claro con cuál de estas tres alternativas piensa lograrla, y qué productos son los que están directamente relacionados con estas intenciones. ¿Puede usarse una mezcla de las tres? Claro que sí; depende de las competencias que posea la fuerza de ventas.