¿Se necesita teoría en la gestión de ventas?

En nuestro medio, circula una expresión muy usada en el área de ventas, tanto por vendedores como por algunos ejecutivos que dirigen esta labor, cuál es: “la teoría es una cosa y la práctica otra”. Quizá esta sea la excusa por la cual muchos ejecutivos de ventas se resistan a adquirir conocimiento teórico sobre el asunto. Pero, teoría no equivale a palabra prohibida, ni tampoco una excusa por carecer de ella.

Para algunos, ser teórico es ser distante, impráctico; sin embargo, un brillante sociólogo estadounidense dijo una vez “no hay nada más práctico que una buena teoría”. Realmente, nadie puede practicar su profesión sin teoría, incluida la gestión de ventas. Hacer de la gerencia de ventas una labor profesional, exige tener una visión de lo que ella es, lo que a su vez nos da una guía concreta para la adquisición del conocimiento, la práctica y la disciplina que se requieren para poder desempeñar este puesto en una empresa de envergadura.

Entonces, es necesario saber, el ejecutivo de ventas más que nadie, qué es la gerencia de ventas, qué se hace y qué se puede esperar de ella, porque la ignorancia de su propósito, del trabajo que realiza, de sus normas y responsabilidades, es una de las debilidades más grandes que se observa en la conducción de muchos equipos de ventas. Para darle respuesta a preguntas clave como las siguientes: ¿qué está ocurriendo en cada territorio?, ¿qué debería estar ocurriendo en cada uno de ellos?, ¿qué debo hacer para que eso ocurra?, se necesita profundo conocimiento sobre todo lo relacionado a la función comercial.

La calidad exigida a la gerencia de ventas no sólo es un reflejo o expresión de la necesidad que plantea el sistema comercial imperante en un sector industrial, en un mercado, sino que también es la expresión de ciertas creencias básicas sobre la economía y la actividad comercial. Es expresión de la creencia en la posibilidad de tener control sobre los resultados que se esperan alcanzar, mediante la organización sistemática del equipo de ventas y su correspondiente gestión. Es también expresión de la creencia de que los resultados económicos existen fuera de la empresa, no dentro de ella.

Como lo dijo exagerando Jonathan Swift hace más de tres cientos años, quien quiera que haga crecer dos hojas de hierba comestible donde antes crecía una, vale más a los ojos de la humanidad que cualquier filósofo especulativo. Parafraseándolo, podríamos decir: ejecutivo de ventas que haga producir a su equipo  el doble de resultados allí donde antes sólo se producía la mitad, vale más a los ojos de  un empresario que cualquier ejecutivo fanfarrón.

Definitivamente, esto sólo es posible en un ejecutivo que tiene una sólida preparación, que dejó hace mucho tiempo de ser netamente empírico, que ha adquirido conocimientos y herramientas conceptuales, principios de las ventas y sus fundamentos. Además, no tolera tener en su equipo vendedores que se jactan de ser empíricos y que se refugian en la trillada excusa de que, “la teoría es una cosa y la práctica otra”. En mi opinión, principalmente, deben aprenderse principios, por una sencilla razón: porque no cambian, son eternos, así como los son las leyes que rigen la naturaleza; no son un asunto de épocas ni de modas ni de regiones del mundo, ni de “la última en ventas”. Cuando se adquieren los principios y se ejecuta guiados por ellos, los resultados se incrementan muy por encima de quienes no los conocen. Inténtalo, pruébalo.

La dinámica del ejecutivo de ventas

Recuerda, cuando eras parte de la fuerza de ventas y no tenías cargo ejecutivo, cuál era el comportamiento gerencial de tu jefe, o las expectativas que tú tenías de él respecto a su conducta como ejecutivo a cargo del equipo que integrabas. ¿Tuviste la suerte de trabajar con un verdadero ejecutivo, o no? Veamos cuál es el papel que debe jugar un ejecutivo a cargo de un equipo de ventas.

El ejecutivo de ventas, sea éste gerente, jefe o supervisor, es el factor que pone en movimiento al equipo de ventas que se encuentra bajo su responsabilidad. Sin su dirección y conducción el equipo de ventas deja de ser un verdadero equipo; sólo constituye un grupo de personas que se encuentran en un mismo espacio y tiempo, pero no comparten, en absoluto, un mismo objetivo que le dé sentido a su accionar: su actividad nunca se convierte en resultados, sino en ingresos por ventas que a las justas cubren los costos, pero no dejan una ganancia atractiva.

En los mercados altamente competitivos como los que existen hoy, sobre todo, la calidad y el desempeño de los ejecutivos a cargo, determinan el éxito de un equipo de ventas y, sobre todo, la supervivencia de su empresa, por cuanto la función ventas es la única que genera los ingresos de aquella. Dicho de otra manera, los ejecutivos de ventas, constituyen la única ventaja que pueden tener las empresas, en lo que respecta a alcanzar sus objetivos comerciales.

El ejecutivo de ventas, aunque no lo parezca, constituye un factor clave, prominente, esencial, que permite diferenciar significativamente el accionar comercial de la empresa; la calidad de los integrantes de la fuerza de ventas, seleccionada por el ejecutivo, es la que determina el nivel de los resultados que se alcancen. ¿Sabe el ejecutivo  rodearse de gente capaz, o le teme y desconfía de ellos?

Ya no se habla del gerente o jefe de corte antiguo, de mando y control, con perfil más parecido al de un capataz de hacienda. La importancia que antes se le daba a la autoridad, ha cedido su lugar a la responsabilidad que asume hoy el ejecutivo de ventas. Eso de estar repitiendo a gritos “yo soy el jefe”, sólo consigue que nadie le crea, porque ni el mismo “jefe” se siente convencido de serlo; por eso lo grita a todo pulmón.

Hoy oímos hablar en cambio de las responsabilidades del ejecutivo de ventas, de sus deberes, de  lo que se siente obligado, de las contribuciones que tiene que hacer su equipo hacia el logro de los objetivos comerciales. No es difícil darse cuenta que, el ejecutivo de ventas de hoy necesita tener una buena instrucción que ha recibido en institutos y universidades, pero además debe tener una buena educación; es decir, necesita tener inteligencia académica y, además, inteligencia emocional.

Cuando se contrata a un ejecutivo de ventas, es para que oriente y conduzca a su gente a hacer lo que debe hacerse, es decir, para que demuestre efectividad. ¿Es esto un comportamiento gerencial, en el sentido lato de la palabra? Claro que lo es. El verdadero ejecutivo de ventas sabe tomar decisiones sobre lo que debe hacer, con los productos de su empresa, en los territorios elegidos y asignados, con cada clase de clientes que integran la cartera o los territorios; y, también lo sabe hacer a través de cada uno de sus vendedores, quienes, en última instancia serán los que transformen las decisiones del ejecutivo en ventas rentables para su empresa. ¿Es, o no, el ejecutivo de ventas el elemento dinámico y vivificante de la actividad comercial de la empresa? Reflexione.

¿Cómo se logra la velocidad y rapidez en ventas?

Los expertos que han estudiado la venta de respuesta rápida, de mayor velocidad, consideran que, es simplemente una consecuencia de haber pasado por el aprendizaje y práctica de la calidad y de la reingeniería. En ambas herramientas, nótese, que tienen su base en la orientación hacia los procesos: la calidad, para mejorarlos; la reingeniería, para rediseñarlos (nuevos).

Este modelo de la venta de respuesta rápida, se resume en cinco puntos básicos que los vendedores deben y pueden aprender para lograr resultados rentables y rápidos.

1. Vender deliberadamente. La idea es que, siempre se debe vender con un propósito, lo que significa ayudar a los consumidores (individuos u organizaciones) a experimentar determinados sentimientos cuando hacen una adquisición. Los vendedores efectivos saben que ganan dinero cuando generan positivos sentimientos en sus clientes. Al ayudar a los clientes a resolver problemas, captar nuevas oportunidades y desarrollar planes de expansión, el vendedor profesional consigue clientes que confíe en él. Vender deliberadamente, es como nadar a favor de la corriente.

2. Preparación. Los vendedores de rápida respuesta estudian constantemente las características, ventajas y beneficios de lo que venden. Planifican y ensayan antes sus presentaciones. Tratan de entender la óptica del consumidor visualizando a éste, experimentando los sentimientos que él desea y beneficiándose con el pedido como si fuese él quien lo hiciera. Esa visualización permite al vendedor prever las fases clave de la operación y responder a ellas hábilmente. En resumen, el vendedor de respuesta rápida prepara el escenario para su éxito acomodándose a él mentalmente.

3. La entrevista de ventas. Los clientes quieren comprar, no que les vendan; es un principio de las ventas. Estos vendedores entienden perfectamente las necesidades y problemas de sus clientes, saben en qué puntos o aspectos sus productos pueden satisfacer y están convencidos de que sus clientes se sentirán satisfechos con la compra que les hagan. Durante la entrevista de ventas debe cuidarse de: 1) la falta de confianza en el vendedor; 2) No sentir la necesidad del producto o servicio; 3) No creer que el producto es mejor que otro, de la competencia; 4) N sentir urgencia por comprar inmediatamente.

4. Después de la venta. El vendedor de respuesta rápida vigila rutinariamente a los clientes después de la venta, para asegurarse de que están satisfechos con su compra. No se desanima cuando escucha reclamos o quejas de un cliente; sólo ve en ellas oportunidades para arreglar las cosas rápidamente. Si encuentra al cliente satisfecho, el vendedor elogia sinceramente su decisión de comprar y recapitula algunos de los puntos clave del proceso de venta. Finalmente, pide referidos a sus clientes satisfechos.

5. Autoadministración. Los vendedores de respuesta rápida son excelentes administradores de sus propias actividades. Redactan sus objetivos de venta en una página o menos y practican constantemente la visualización del logro de los mismos. Se esfuerzan por ejecutar todas las actividades que los acerca a la realización de sus objetivos de venta. Pero, se sancionan cada vez que observan un comportamiento inaceptable. No se cuestionan a sí mismos: sólo cuestionan su conducta improductiva. Al aprender a ser un vendedor de respuesta rápida, adopta un modelo muy eficiente, que se construye alrededor de los elementos fundamentales de la venta de alta velocidad.

La venta basada en la reingeniería (rediseño del proceso)

¿Cómo y cuándo se puede iniciar el rediseño de un equipo de ventas basado en la reingeniería? Cuando el ejecutivo y los vendedores empiezan a orientarse hacia los procesos. Cinco puntos típicos de orientación de procesos en la labor de ventas.

1. El papel del vendedor cambia: de controlado a facultado. Los equipos de venta que se han rediseñado no buscan vendedores que sigan reglas; quieren vendedores que hagan sus propias reglas. El control tradicional se mantiene sobre los vendedores cuando éstos poseen escasa preparación, de pobre conocimientos y no saben tomar decisiones; sólo queda ordenarles y estar encima de ellos para ver si lo están haciendo como se les ha ordenado. Distinto es, cuando la fuerza de ventas está facultada, es decir, está conformada por vendedores que tienen amplios y profundos conocimientos, saben tomar decisiones, lo que les sirve de base para planificar y hacer cambios que la realidad de su territorio asignado les exige.

2. La capacitación en ventas cambia: de entrenamiento a educación. Si las actividades en los procesos de ventas rediseñados no requieren que el vendedor siga reglas sino que ejercite su propio criterio a fin de hacer lo que debe hacer, entonces los vendedores necesitan suficiente educación para discernir qué es lo que deben hacer. Los equipos de ventas tradicionales hacen hincapié en entrenar a los vendedores, es decir, enseñarles a aplicar cierta técnica de ventas o a manejar una situación específica. En los equipos de ventas rediseñados, el énfasis se traslada de entrenar a educar, o a contratar vendedores que tengan una buena educación. El entrenamiento aumenta las destrezas y la competencia y les enseña a los vendedores el “cómo” de la labor de ventas¸ la educación aumenta su perspicacia, la comprensión y el entendimiento y les enseña el “porqué”.

3. La medida del desempeño cambia: de actividad a resultados. La remuneración de los vendedores en las empresas con equipos de venta tradicionales es relativamente sencilla: se les paga a los vendedores por su tiempo o por cumplir con la cuota en unidades vendidas. Los resultados se miden en base a los ingresos, pero no cualquier ingreso; tienen que ser ingresos rentables, es decir, que cubran todos los costos y gastos y que además deje una ganancia atractiva para la empresa. Entonces, en un equipo de ventas rediseñado el objetivo está claramente planteado y expresado: una cantidad de unidades, pero sujeto a un mínimo de ingreso por ventas, y a un mínimo de ganancias; las tres están amarradas. No basta la actividad desplegada (tiempo y visitas hechas), sino los resultados rentables obtenidos.

4. Los valores cambian: de proteccionista a productivos. La reingeniería aplicada a los equipos de venta conlleva un cambio tan grande en la cultura del equipo como en su configuración. Exige que los vendedores crean profundamente que trabajan para sus clientes, no para sus jefes. Esto lo creerán sólo en el grado en que lo refuerce la práctica misma del ejecutivo a cargo del equipo y el sistema de recompensas de la empresa. La empresa debe basar una porción importante de la bonificación del gerente de ventas en una medida de la satisfacción del cliente. Pero, exigírsela sólo a los vendedores, quedando exento el ejecutivo a cargo, no se cumplirá y se saboteará.

5. Los gerentes cambian: de supervisores a coach. Los equipos de ventas rediseñados, sea que consten de una sola persona o de muchos vendedores, no necesitan jefes; necesitan un coach. Los equipos de venta le piden asesoría y orientación a los coach. Estos pueden ayudarles a resolver los problemas y a superar los obstáculos con los que se encuentran los vendedores en el mercado. No estará el coach en la acción, en la cancha, pero sí lo suficientemente cerca para asistir al equipo en su conjunto, hacia el logro de los objetivos.

La venta basada en la calidad

John Fraser-Robinson, en su libro “El marketing de calidad total”, dice: “Actuar en calidad, para los que se dedican a las ventas, es una tarea de gigantes. La venta ha sido orientada de forma cuantitativa desde el principio de los tiempos. Más aún, en los últimos 40 años, ha estado obsesionada por la cantidad. Esta obsesión ha conducido a unas prácticas y a unas normas de muy difícil justificación”. ¿Cuáles principios aprender de la calidad y aplicarlos a las ventas para superar esa “obsesión por la cantidad”? Son cinco.

1. Orientación hacia el cliente. Recordemos lo que dice Peter Drucker al respecto, que los resultados se encuentran fuera de la empresa, en el mercado, donde se encuentran los clientes que demandan determinado producto o servicio; dentro de la empresa no existen resultados, sólo costos. Entonces, los clientes son la razón de ser de la empresa; los clientes plantean las prioridades.

2. Decisiones en base a los hechos. El vendedor no debe partir de supuestos, prejuicios, creencias e ideas que tienen como origen su ego, hábitos y conocimientos; tiene que partir de una investigación o estudio de mercado; el vendedor, tiene que ejecutar una investigación o estudio personal en el o los territorios que se le han asignado. Tiene que llegar a conocer en profundidad su territorio y los clientes reales y potenciales que lo integran. La cantidad y calidad de información que recabe, será crucial para su futuro desempeño.

3. Orientación hacia los procesos. Los resultados en ventas no se obtienen luego de aplicar una técnica de ventas; no se puede negar que siempre se podrá conseguir alguna venta aplicando aquellas. Los resultados de alto rendimiento se obtienen siguiendo un proceso previamente diseñado, conformado por una serie de actividades, cada una con determinado  propósito. Lo que queda claro para el vendedor con esta orientación es que, no debe ejecutar ninguna actividad que no tenga un propósito definido.

4. Mejora continua. Que no es otra forma de decir, aprendizaje permanente, ¿aprendizaje de qué? De más principios de ventas; en la medida que aprendemos más principios de ventas, nos damos cuenta de la forma limitada con la que estamos desarrollando nuestra actividad de ventas. Al lado de comprender la forma “equivocada”, también entendemos lo que tenemos que mejorar para seguir actuando acorde a los requerimientos de los clientes reales, y potenciales que queremos conquistar. ¿Por qué tenemos que mejorar continuamente? Porque cambian los hábitos de compra y consumo de los clientes, la forma de actividad de la competencia, los valores de los consumidores en general, etc.

5. Participación de todos. Los vendedores tienen que aprender a ver su empresa como “un equipo de equipos”; el área de ventas es un equipo que pertenece a un equipo mayor que es la empresa. Entonces, no hay que estar en conflicto con otras áreas de nuestra empresa sino todo lo contrario, coordinar y armonizar nuestra actividad con ellas porque de eso depende que podamos cumplir los compromisos asumidos con nuestros clientes. Por ejemplo, el tiempo de entrega depende de despacho y transporte; verificar si un cliente califica o no para un crédito, depende de finanzas, etc.

Entonces, la venta de calidad sólo se puede practicar si, el vendedor tiene presente que, el cliente plantea la prioridad, que debe conseguir abundante información sobre sus clientes, debe definir su proceso de ventas, mejorar continuamente dicho proceso y sentirse parte de un equipo que, a su vez, pertenece a un equipo mayor: su empresa.

¿Qué le exige hoy la realidad a un vendedor?

Bill Gates, en su famoso libro “Los negocios en la era digital” (1999), en la introducción dice lo siguiente: “Si los años ochenta fueron el decenio de la calidad y el de los noventa el de la reingeniería de procesos, el primero de los 2000 será el de la velocidad. De la rapidez  con que cambiará la naturaleza de las empresas. De la rapidez con que se desarrollarán las transacciones. De cómo el acceso a la información cambiará el estilo de vida de los consumidores y las expectativas planteadas a las empresas.”

Para el caso de las ventas, éstas no estarán exentas de las influencias que esta nueva situación les cause: la velocidad, la rapidez; pero, esto es consecuencia de las dos etapas anteriores: la calidad y la reingeniería.

La gran mayoría de las personas que ingresan a trabajar como vendedores, empiezan sin ninguna formación al respecto; lo hacen de manera empírica, lo que significa practicar la actividad de ventas de manera espontánea, guiados básicamente por las ideas, paradigmas y creencias adquiridas sin un mínimo de análisis y reflexión. Pero el mercado, actualmente, ya les exige velocidad, rapidez para cambiar y atender las nuevas exigencias antes que lo haga la competencia. Adquirir velocidad y rapidez sin haber tenido consciencia antes de la calidad y la reingeniería, lo hace un poco difícil.

Estas personas, pueden lograr ser productivas en esta actividad después de un corto entrenamiento, asistiendo a cursos donde adquieran el concepto de la calidad y la orientación hacia los procesos que exige la reingeniería. Esta preparación debe asegurar que estas personas asistan con el deseo de aprender, para realizar bien una labor como trabajadores mentales: van a realizar un trabajo de conocimiento, basado en el acceso a mayor cantidad de información.

La actividad de ventas actual ya no consiste en una gran cantidad de despliegue físico: más horas de trabajo, más visitas diarias, más vendedores, más publicidad de apoyo, otorgar más descuentos, sino en aplicar conocimiento (inteligencia) a la labor de ventas. Hay que aplicar conocimiento, imaginación e inteligencia a la labor de prospección, a la elaboración de la presentación o demostración de producto/servicio, al proceso de ventas que se sigue, al análisis y clasificación de cartera de clientes,  a la planificación y programación de las actividades, a la forma de abordar los distintos territorios, etc.

Los vendedores de hoy, no sólo necesitan habilidad y actitud, también necesitan un alto grado de conocimiento formal, y, sobre todo, gran capacidad de aprender y adquirir conocimiento adicional; tienen que ser personas con un caudal considerable de nuevos conocimientos y capacidad de aprendizaje continuo. La pereza mental, será un obstáculo.

En la venta competitiva de hoy el trabajo lo harán en su mayor parte vendedores con mucho conocimiento: de su empresa, productos, clientes, competencia y mercados; como también de otras disciplinas conexas o complementarias a las ventas como la psicología y la estadística, por ejemplo.

El vendedor de gran cantidad de despliegue de esfuerzo físico, por barato que sea, no podrá competir con el trabajo del vendedor de conocimiento, que sabe manejar mucha información, por caro que sea. El conocimiento ha pasado a ser el recurso clave para todo trabajo, incluida la actividad de ventas. Entonces, el vendedor necesita cultivar su mente.

¿Está anclado al pasado, o no?

Según un estudio realizado por la famosa empresa consultora McKinsey, el 55% de las empresas encuestadas tienen dificultades en presupuestar sus ventas en tiempos difíciles, 30% en identificar las preferencias de sus clientes y 24% en anticipar las acciones de sus principales competidores. ¿Están muy alejados de los clientes?

Sin embargo, los ejecutivos de ventas que trabajan en estas empresas, se resisten a realizar cambios radicales en el manejo de sus equipos de ventas, por estar muy influenciados por experiencias y juicios del pasado. Acercarse más a los clientes, para  conocerlos mejor, les expone a que se den cuenta cómo realmente son; continuar haciendo lo mismo les brinda un mínimo de seguridad.

Los estudiosos le han llamado a este comportamiento “anclarse”, mantener un fuerte apego al pasado, lo que impide a los ejecutivos de ventas cuestionar los fundamentos e intentar realizar ajustes o inclusive reemplazar el proceso de ventas con el que tradicionalmente han venido obteniendo atractivos resultados. Explorar nuevos espacios siempre viene acompañado de ciertos riesgos que no están dispuestos a asumir.

Acompañando esta práctica de apego al pasado, también se ha identificado el rechazo a los desacuerdos y confrontaciones que se presentan como consecuencia de haber colaboradores que poseen un punto de vista diferente que, a veces, es mejor que el del supervisor, jefe o gerente.; en su opinión, consideran que, mientras menos desacuerdos y confrontaciones haya, mejor funcionará el equipo de ventas. Comúnmente, las opiniones o ideas diferentes se deben a estar mirando desde distinto ángulo cierto asunto.

Sin confrontación de ideas no se logra avanzar en la dirección correcta. Se deja de lado que, las mejores decisiones se toman en pleno desacuerdo. Los retos que plantea la situación difícil exigen, por el contrario, que los diversos integrantes del equipo de ventas expresen enfáticamente sus puntos de vista y opiniones al respecto. El ejecutivo de ventas, ni ningún ser humano, tiene la absoluta verdad, ni es infalible; por eso, escuchar otras opiniones e ideas es de mucho provecho para tener un cuadro más aproximado de la realidad del mercado.

Otros le dan una mayor importancia al aspecto formal de su cargo (“yo soy el jefe”) y le restan peso al contenido de la propuesta hecha por un brillante colaborador (tú eres un simple vendedor). Puesto que prevalece el estilo de “mando y control” de la antigüedad, consideran que, los colaboradores no tienen derecho a opinar, menos contrariar lo que dice “el jefe”. En el momento de evaluar las alternativas, se debe permitir la intervención de los vendedores; una vez tomada la decisión, todo el equipo debería unificarse en torno a la decisión tomada.

Las situaciones difíciles que viven los ejecutivos de ventas demandan de ellos que se acerquen lo más posible a comprender la nueva realidad del mercado, que se reúnan con sus vendedores, distribuidores o representantes, con su agencia de publicidad, con los mismos clientes, que entrevisten a los gerentes de otras áreas de su empresa.

Las sugerencias obtenidas de todos estos personajes ayudarán a que el ejecutivo de ventas adquiera una nueva o mayor visión de la situación en su conjunto, de lo que debe desprenderse una nueva estrategia de ventas que permita convertir la supuesta crisis en una verdadera oportunidad de hacer nuevos negocios.