Campo de acción de la gestión y dirección de ventas

¿Tiene idea de cómo son los problemas que se presentan en mercadotecnia y ventas? Por lo común, no suelen exhibir las características cuantitativas de muchos de los problemas que se presentan en producción, contabilidad o finanzas. No hay que olvidar que las decisiones de mercadotecnia y ventas deben tomarse a la luz de información, por lo regular, insuficiente en relación con procesos que son dinámicos, no lineales, aleatorios, interactivos, complejos y claramente difíciles. Esto no significa que en el área comercial se tomen decisiones puramente intuitivas, sino que, por el contrario, sugiere la necesidad de mejorar marcos teóricos y herramientas conceptuales de análisis más definidos. Estos marcos y/o herramientas incluyen los relacionados con la Inteligencia Emocional,  que debe poseer el ejecutivo.

Esta “naturaleza” de los problemas que se presentan en mercadotecnia y  ventas, se pone de manifiesto cuando analizamos los componentes del mercado: la oferta y la demanda. Toda toma de decisiones en la actividad comercial empieza con una evaluación de las condiciones del mercado, con el fin de tomar decisiones acerca del volumen de ventas deseado para las distintas líneas de productos. Las condiciones se refieren a cosas tales como tendencias del mercado, patrones de compra y consumo de los consumidores y la competencia con su grado de rivalidad. Estas condiciones, junto con las capacidades de la empresa, como son: la cantidad y nivel de preparación de los vendedores, calidad del servicio que acompaña a los productos, permiten tomar la decisión respecto al crecimiento de ventas deseado.

Entonces, la pregunta obligada que tenemos que hacernos es: en un mercado con estas características, ¿por qué un equipo de ventas obtiene mejores resultados que otros, ya sea en volumen de ventas (que mide nuestra participación porcentual de mercado), ingresos (que nos habla del nivel de liquidez o caja) o utilidades (rendimiento sobre la inversión)? Definitivamente, se debe a que este equipo de ventas está mejor organizado, preparado y disciplinado que los demás; ha conjugado sus recursos y esfuerzos de manera original y superior. ¿Quién es el artífice del nivel de alto desempeño de este equipo? La respuesta es obvia: el ejecutivo a cargo, ejerciendo liderazgo, que ha sabido conseguir la armonía que debe haber entre su inteligencia académica y su inteligencia emocional.

Rumbo y velocidad en la dirección de ventas

¿En qué lo hace pensar este barco cargado de containers que muestra la imagen, en plena travesía? Me imagino que en cuatro cosas: 1) Zarpó de un puerto, 2) Sigue un rumbo, 3) Se desplaza a cierta cantidad de nudos y 4) Tiene un destino predeterminado, al que conduce los containers. No hay barco mercante que inicie su travesía sin tener en cuenta estos cuatro elementales conceptos. Lo mismo ocurre en el área comercial; y, en ventas con mayor razón. ¿Cómo se aplica por analogía?

El puerto de zarpado es el punto de partida de la actividad comercial y de ventas. El punto de partida es el estado o situación actual en el que se encuentra la actividad de ventas, expresado en el volumen de ventas, ingreso por ventas y ganancias y/o utilidades obtenidas en el período pasado, que fueron, o no satisfactorias para nuestra empresa. Tomamos consciencia del punto de partida a través de un serio diagnóstico, en el que se identificaron fortalezas y debilidades del área comercial y, en especial, del equipo de ventas.

El rumbo viene a ser el plan de actividades que se tiene que ejecutar para lograr cierta meta que se ha establecido, partiendo del diagnóstico. Dentro de este conjunto de actividades, hay algunas que son nuevas, antes nunca las habíamos ejecutado; como también hay actividades a las que les hemos hecho alguna mejora. Un plan que incluye sólo las mismas actividades que habíamos ejecutado el período pasado, es sólo “más de lo mismo”; no nos va a permitir conseguir la meta.

El desplazamiento a cierta cantidad de nudos, o velocidad del barco, viene a ser la razón o tasa de producción de ventas. ¿La conoce a ciencia cierta el ejecutivo de ventas? ¿Cuántos cierres de ventas hacen por hora, día, semana su equipo de ventas? De manera individual, ¿cuántos cierres promedio hace por hora, día, semana cada uno de los vendedores a su cargo? ¿Quiere incrementar su productividad en cierres de ventas? Sólo se logra aumentar la productividad incrementando conocimiento en la labor de sus vendedores.

El destino predeterminado es la meta o resultados que se esperan conseguir, en cierto período de tiempo que, comúnmente, es de un año. ¿Cómo ha  expresado la meta: volumen de ventas (unidades), en ingreso por ventas (dinero) o en utilidades (rendimiento sobre la inversión)? Cerciórese que toda su gente conozca el proceso.

Conocimiento y método en el equipo comercial

En nuestro diario trajinar en el mundo comercial, y de las ventas en particular, nunca van a faltar los problemas de carácter cuantitativo que tenemos que resolver. Todos tenemos una forma o método particular de abordar y resolver dichos problemas; esa forma puede ser empírica o teóricamente aprendida, que ha quedado grabada en  nuestro cerebro, y reforzada por el relativo éxito que hemos tenido al aplicarlo. Mi esposa, por ejemplo, recurre al álgebra; todo problema cuantitativo lo reduce a plantear ecuaciones y a despejar la incógnita. Yo, me inclino por el uso de la aritmética para resolver estos problemas; trato de convertirlo todo a razones y proporciones entre las cantidades que son datos del problema. Por mi experiencia laboral en el área de ventas, me veía siempre exigido a razonar de esa manera.

Los conocimientos que posee un ejecutivo del área comercial y de ventas dependen de su práctica social, principalmente, de la actividad laboral que desempeña. En su caso, la actividad comercial viene a ser la actividad eje, alrededor de la cual deberían ligarse otros conocimientos que son necesarios poseer para tener un desempeño exitoso en cuanto a conseguir los resultados que se esperan de su función. De esa manera va comprendiendo progresivamente los fenómenos comerciales que se ponen de manifiesto en el mercado donde opera; aprende sus características, sus relaciones y los principios que rigen dichos fenómenos. El mismo proceso de aprendizaje debería exigir en todos los colaboradores a su cargo, en especial a los vendedores que son  quienes generan los ingresos de la empresa.

Cuando se contrata gente para el área comercial, y vendedores en particular, debería tenerse muy en cuenta el nivel de conocimiento y experiencia que poseen, si es que los mismos y sus competencias laborales contribuirán, o no, a lograr los objetivos comerciales de la empresa. No es el “perfil de éxito” que debe tener un vendedor, sino las competencias exigidas por el sistema o tipo de venta que va a desempeñar. Si se va a contratar gente sin experiencia, porque la empresa no quiere seleccionar a alguien que venga con vicios aprendidos en otra empresa, se les debe formar con base en los principios y fundamentos de las ventas, estrategia de ventas, proceso de ventas y medición de resultados. En el mercado, los vendedores entran en relaciones con sus clientes, y deben estar en capacidad de resolver sus problemas.

Oportunidad y criterio del gerente de ventas

Hay muchas historias de productos que se introdujeron al mercado, de parte de empresas internacionales conocidas que, lo hicieron desfasadas en el tiempo: el producto ingresó al mercado cuando habían cambiado las condiciones del mismo. Ese fue el caso del auto Ford Edsel, allá por la década del 50 del siglo pasado; su diseño y producción se basaron en un profundo estudio de mercado, sin embargo, fue un rotundo fracaso. Cuando la búsqueda de la perfección se ha convertido en un argumento aparentemente válido, puede convertirse en una catapulta infalible hacia el desastre comercial. Cuando no se tiene en cuenta el tiempo, la oportunidad de hacer algo, podemos haber incurrido en un enorme desperdicio de recursos y generar frustración en el personal.

Muchos gerentes del área comercial, y de ventas en particular, que son conservadores o tradicionales, erróneamente consideran que tienen todo el tiempo del mundo disponible para evaluar sus opciones, generar múltiples alternativas, reflexionar sobre diversas variables del entorno competitivo y producir extensos reportes para justificar sus decisiones y planes de ventas que, en la práctica, no tuvieron éxito. Esto ocurre cuando no hay una verdadera valoración del tiempo y lo que significa la oportunidad de actuar. Por algo, Napoleón Bonaparte decía: “la hora es la hora; antes de la hora, no es la hora; después de la hora, tampoco es la hora”; en el mundo comercial esta sentencia es más que válida. Los mercados y clientes no esperan mucho, como tampoco nos compran cuando llegamos muy tarde.

Cuando uno sigue de cerca el trabajo de estos gerentes conservadores y tradicionales, pareciera que, el objetivo último de su actividad es trabajar exclusivamente en proyectos de escaso riesgo y mantenerse a como dé lugar dentro del presupuesto. Los resultados son fácilmente predecibles: productos y canales de distribución mal trabajados, a pesar que han sido considerados rentables por la empresa; menor capacidad competitiva; vendedores y canales desmotivados; gran cantidad de clientes insatisfechos y, finalmente, disminución de la participación porcentual de mercado que debería corresponderles. Nuestro criterio juega un papel fundamental para evaluar y tomar decisiones oportunas; sólo con criterio podemos responder rápidamente ante una situación, de la que nos falta algo de información.

Responsabilidad del ejecutivo de ventas

Hace unos días estuve en una reunión social, en la que estaban presentes algunos ejecutivos de ventas, gerentes y jefes. El tema que salió a relucir en la conversación, en forma de pregunta fue: ¿realmente pueden dirigir los ejecutivos de ventas en empresas donde interviene el jefe inmediato superior para alterar o limitar su libre accionar, hacia el logro de los objetivos comerciales de sus respectivas empresas? Sólo les recordé lo que dice Peter Drucker sobre las responsabilidades del ejecutivo: “los gerentes no tienen opciones, deben tratar de dirigir. Se les paga para dirigir de una manera efectiva, y esa es la única razón de su existencia: la gerencia”. El asunto es, ¿qué entiende el ejecutivo como gerencia? Comprende la actividad de gestión (se ejecute lo planeado) y dirección (visualizar y construir el futuro).

No podemos negar que, en el mundo empresarial en el que se desenvuelven los ejecutivos de ventas, hay muchas cosas que ellos no pueden hacer, o no se les permite hacer, o se impide que hagan. Estos impedimentos, yo prefiero llamarles restricciones que existen en todo tipo de organización, se presentan en forma de política formalmente establecida, como puede ser el otorgamiento de descuentos hasta un porcentaje máximo, que salvaguarde la rentabilidad de las operaciones de la empresa; también podría darse en cuanto al nombramiento de nuevos distribuidores o representantes de sus productos, porque no se puede nombrar a quien no tiene las capacidades para sostener el crecimiento  comercial, que es lo que más le puede interesar a la empresa proveedora.

Sin embargo, tenemos que ser realistas en cuanto a las responsabilidades de todo ejecutivo, sea del área comercial o de cualquier otra área. Los ejecutivos tienen que enfocarse en tres cosas: lo que deben hacer, lo que deberían hacer y lo que pueden hacer. “Deben” en primer término; después “deberían” y luego “pueden”. Lo que “deben” hacer los ejecutivos de ventas, lo que están obligados a hacer es, descubrir oportunidades de negocio. Lo que “deberían” hacer, lo que es opcional, si quieren lo hacen o no lo hacen, es diseñar una estrategia para explotar las oportunidades descubiertas. Lo que “pueden” hacer, lo que queda definido por sus reales competencias, es ejecutar las acciones que están en capacidad de llevarlas a cabo con excelencia. Cuando decimos: “yo puedo”, estamos diciendo: “soy capaz de…”

La era de las TICs y las ventas

Si usted se pone rigurosamente a pensar en todas las cosas que llevan puestas como ropa, los alimentos que ingiere y tantas otras cosas que compra y usa, todas son producto de haber procesado muchísima información, que ha sido necesaria para diseñarlos, producirlos, distribuirlos y venderlos. Es también información relacionada con los recursos, procesos operativos y productos finales, que han servido para su producción. Viendo el mundo empresarial de esta manera, es fácil comprender por qué hoy se dice que estamos en la era de la información y el conocimiento. En tal sentido, en un entorno empresarial y de negocios complejos y veloces, debemos considerar una ventaja si es que somos una “persona que aprende”, adaptándose con facilidad a los vientos de cambio que vienen por muchas direcciones.

En esta era, la aparición y la cada vez mayor presencia de las TICs (Tecnologías de la Información y Comunicaciones) ha contribuido enormemente a diseñar y desarrollar respuestas eficaces, para aproximarnos mucho más a los clientes y brindarles lo que realmente satisfacen sus necesidades y resuelven sus problemas. Hoy en día, un gran porcentaje de las personas que nos rodean poseen un correo electrónico, un celular o Smartphone y, definitivamente, vive en determinado lugar. Entonces, tenemos que usar estos medios de manera creativa, para comunicarnos y establecer relaciones de largo plazo con nuestros clientes. Tener estos medios a nuestro alcance, potencia nuestra capacidad de lograr grandes resultados en ventas; ya no podemos prescindir de ellos porque sería limitarnos en extremo.

Hoy, ya no puede haber excusas para los vendedores, tanto principiantes como con mucha experiencia. Ya no podemos decir: “es que no sé cómo llegar a él”. La labor de investigación y prospección que debe llevar a cabo todo vendedor, se ve facilitada con estos medios. Si tu cliente o prospecto tiene un correo, escríbele, siquiera para saludarlo y saber si tiene algún requerimiento o problema recientemente presentado, en el que tu empresa puede ayudar. Si tiene un celular, mejor un Smartphone, llámalo. Y, como vive en determinado lugar, visítalo. De estas tres maneras, escribirle, llamarle o visitarlo, podemos establecer, luego mantener, comunicaciones con los prospectos y clientes, respectivamente. Una vez establecida la comunicación efectiva, es posible establecer una productiva relación con ellos. Comunicación y relación, se logran con información.

Aprendizaje de nuevas herramientas en ventas

“No hay nada nuevo bajo el cielo, todo ya se conoce”, me dijo, una vez, un cliente que era el dueño-gerente general de uno de nuestros distribuidores, cuando yo era gerente de ventas de Lima Caucho. De esa manera, él, me daba a entender que todo aquello que yo le dijera como alternativa para hacer crecer sus ventas, él ya las sabía y las había puesto en práctica. Lo que pude aprender y comprobar en aquella vez fue que, todos tenemos una forma particular de abordar y resolver problemas, y consideramos que es el mejor que existe en el mundo; cambiarles ese hábito es muy complejo. Pero, en el área comercial no podemos darnos el lujo de pensar y actuar de esa manera. El mundo comercial cambia a cada instante; sin embargo, mucha gente parece no asumirlo. Por humildad, tenemos que reconocer: siempre hay algo nuevo que aprender.

Hace escasamente una década,  no se hablaba de neurociencia; los descubrimientos que se han hecho en esta disciplina, sus aplicaciones y la experiencia adquirida es muy constructiva y provechosa. Hoy es un tema muy presente en muchos campos, principalmente en el management y el comercial. Se habla de neuroventas, neuromarketing, neurocoaching, neuroliderazgo¸ en fin, a qué no se le agrega el prefijo  “neuro”, ahora. Es verdad que, en nuestro medio, con mucha frecuencia, caemos en el error de tomar la aparición de nuevas herramientas como una moda a la que no hay que sustraerse; seguimos seminarios y cursos sólo para decir que sí la conocemos, que ya sabemos de qué se trata, quedándonos en el mero “saber”. En un artículo anterior, ya hemos dicho que, saber sin aplicar en la práctica, es como no saberlo.

¿Es necesario que la gente del área comercial, particularmente los vendedores, aprendan el contenido y alcance de esta nueva herramienta, llamada neurociencias? Sí, es necesario que lo aprendan si quieren tener un desempeño muy por encima del promedio de vendedores. Si bien es cierto que podemos encontrar vendedores de grandes empresas que dicen conocer sobre neurociencias, porque sus respectivas empresas los han enviado a seguir cursos y seminarios, lo común es que hay unos cuantos que se resisten a incorporar dichas herramientas, porque consideran que su fórmula antigua le da buenos resultados. Cuando la disposición para innovar nuestra conducta no existe, la intervención de la fuerza de voluntad es imprescindible. Conocer los procesos que sigue el cerebro para rechazar o aceptar una propuesta, siempre será una ventaja que puede convertirse en “ventaja competitiva”.