La paradoja de otorgar descuentos en ventas

Daniel, es el gerente de ventas de una mediana empresa, que llamaremos Química S.A., dedicada a la venta de sustancias químicas para ciertos sectores industriales, que se usan como complemento o aceleradores en la fabricación de variados productos. La empresa ha venido creciendo en los últimos cinco años, a una tasa anual de entre 12% y 20%, lo que le valió a Daniel muchas felicitaciones y reconocimiento de parte de la gerencia general.

En los últimos tres años han ingresado nuevos competidores, ofreciendo productos de distinto país de origen, de calidad aceptable y de menor precio. Ese menor precio, que oscila entre 10% y 20%, le ha significado a la empresa perder algunos clientes y una declinación de sus ventas recientes.

Cabe mencionar que, Química S.A. siempre se dedicó a vender con fuertes descuentos, porque sus vendedores le exigían a la gerencia de ventas la necesidad de otorgarlos porque la competencia también lo hacia, lo que dificultaba la labor de sus vendedores para colocar productos. El gerente general siempre preguntaba el por qué tenían que dar descuentos para vender; el gerente general decía que si bien tenían el mayor porcentaje de participación del mercado, la empresa prácticamente no ganaba lo suficiente. Los vendedores argumentaban que, la competencia había acostumbrado al mercado a esa forma de vender.

¿Les es conocida esta historia? ¿La han escuchado antes de boca de muchos vendedores de distintos sectores?

Las empresas que se han acostumbrado a vender con descuentos han incurrido en una práctica la cual es muy difícil de abandonar. Eliminar los descuentos que se otorgaban de manera casi “natural”, los clientes no lo van a aceptar, menos los clientes más importantes de la empresa. En verdad, la empresa no tiene clientes, sólo tiene compradores, no ha sabido cultivar verdaderos clientes.

Estas empresas no han tomado consciencia de lo que han sembrando, compradores, no clientes: los compradores se comen las utilidades de las empresas. Entonces, son destructores de negocios. En la mayoría de los casos, estos individuos u organizaciones, no son integrantes de nuestro mercado o segmento meta, son intrusos que cogen en mal momento económico a una empresa y la inducen al descuento, aprovechándose de su débil situación; comienzan pidiendo el descuento por compra de volumen. Así es como empieza nuestra empresa a deteriorarse.

¿Qué es lo que caracteriza a estas empresas que sólo venden otorgando descuentos? En primer lugar, no tienen consciencia de su propuesta de valor; y, si la tienen, no saben cómo venderla. En segundo lugar, no tienen una estrategia comercial propia, por ese motivo siguen todo lo que hace la competencia. En tercer lugar, sólo les interesa mayor porcentaje de participación para ser reconocidos como “líderes” del mercado. En cuarto lugar, aparentemente, no hay un buen manejo financiero de la empresa, en el sentido de descuidar sus márgenes y la rentabilidad.

Si a esto le sumamos que, los vendedores que integran sus fuerzas de ventas, no poseen la más mínima preparación para dicha labor, la política de vender con descuento se vuelve una práctica inherente al estilo de los vendedores. Éstos, a su vez, consideran que no es necesario capacitarse ni profesionalizarse por cuanto han estado recibiendo refuerzo en su manera de vender, recurriendo siempre al descuento. Carecen de los conceptos “precio y valor”. Como decía el poeta Antonio Machado: “sólo un necio confunde valor y precio”.

Las relaciones con los clientes

“Mientras más importante es una relación, menos interesa la técnica” (Richard Farson)

Tus relaciones familiares son importantes, dentro de las cuales has sido educado y formado y llegado a adulto. ¿Te acuerdas de las relaciones que llevabas o llevas con tus padres?, ¿ellos usaron o usan “técnicas” para relacionarse contigo? Si eres casado y tienes hijos, ¿usas técnicas para tus relaciones amorosas, matrimoniales y de paternidad?

Es muy común ver hoy el trato grosero que le damos a las relaciones humanas en general; las tratamos, cada vez más, como si estas dependieran simplemente de aprender y aplicar “habilidades y técnicas”. En la actividad de ventas, nos afanamos por aprender técnicas, que las identificamos con fórmulas y palabras mágicas, que nos permitan conseguir ventas sin mucho esfuerzo. Las técnicas de ventas, vistas de esta manera, sólo perjudican nuestro desempeño.

Cuando intentamos manejar a las personas que significan mucho para nosotros (familiares, amigos, colegas más cercanos, ¡clientes!), las técnicas fallan. Fallan en el sentido que, los demás, se dan cuenta que lo que pretendemos es manipularlos, aprovecharnos de ellos, queremos conseguir algo de ellos que nos favorezca sin importarnos el daño que pueda causarles; es decir, estamos partiendo de nuestros exclusivos intereses.

Quizá, alguien saque erradas conclusiones de lo que acabo de afirmar: “Qué, ¿entonces no hay que tomar en cuenta nuestros propios intereses?” Eso no es lo que he dicho. Con mayor razón, la fuerza de ventas no puede dejar de lado los objetivos comerciales de su empresa,  sino todo lo contrario. Toda empresa tiene una función económica que, ningún vendedor puede obviar, menos el ejecutivo a cargo del equipo de ventas.

El asunto es, ¿qué enfoque de relaciones humanas estamos utilizando en nuestra labor diaria de ventas? ¿Es un enfoque egoísta o altruista? ¿Considera al cliente de manera incompleta, es decir, sólo racionalmente, o lo considera de manera completa, además, con su parte emocional-afectiva? Los teóricos de las relaciones humanas dicen que, la capacidad que tienen algunas personas para llevar buenas relaciones con los demás, “no es cuestión de dinero ni de instrucción”. Más que instrucción, es un asunto de educación, de trato, atención, disposición, humildad para con los demás.

Todo lo que hacemos por los demás, es bueno para nosotros también; resulta en gran beneficio propio. Sin embargo, lo que hacemos exclusivamente para nosotros, resulta no siendo beneficioso. Esto suena a paradoja, pero en la labor de ventas se puede comprobar esto ampliamente.

Los clientes, muy a menudo, suelen darse cuenta de nuestras verdaderas intenciones cuando estamos cara a cara con ellos; nos ven como una fuente de contribución a la solución a sus problemas o, como desesperados individuos que queremos lograr una cuota a costa de ellos, sin importarnos si el producto o servicio que le estamos ofreciendo es lo que realmente necesitan.

Todos los integrantes del equipo de ventas deben tener presente los dos aspectos de toda empresa, que les permita actuar de manera unificada con las demás áreas de la empresa: a) la misión, la razón de ser de la empresa (contribución al mercado) y 2) la función económica (producir riqueza); actuar armonizando ambas. Es el reto.

La gente de ventas, ¿a qué experto debe hacerle caso?

El día viernes, leí un artículo escrito por el conocido y prestigioso economista, Eduardo Morón, cuyo título, “Pronósticos, riesgos y ventas”, me llamó mucho la atención, por la mención que se hacía en el mismo de las ventas, y las que él asociaba con un futuro espantoso, lleno de riesgos.

En resumidas cuentas, el artículo decía que, el empresario debe tener muy en cuenta la situación en la que está entrando la economía mundial, la regional y la nuestra, como consecuencia de la primera; prácticamente nos alerta. Continuaba diciendo que, si se pronostica una desaceleración, no es sensato hacer inversiones que no podrán recuperarse, y que las decisiones que tome estarán acompañadas de alto riesgo. Por ejemplo, dice, no vale la pena invertir en capacitar a una fuerza de ventas sobredimensionada para después reducir su tamaño a la mitad, porque el volumen de ventas que se obtiene en esta situación, no justifica tener una fuerza de ventas de mayor tamaño.

Cuando leía este artículo me acorde de otro que había leído en el mismo periódico, en marzo del 2001, cuyo título era, “Los oráculos no se ponen de acuerdo”, en el que se considera a dos grupos de cotizados expertos de Wall Street: los economistas y los estrategas, los que difieren radicalmente sobre la dirección del mercado y la economía de aquella época que, como se recordará, fue reflejo de la crisis de las empresas punto.com que trajo consigo no sólo la quiebra de empresas relacionadas con la web, sino también con los fabricantes de PC y complementarias.

En este artículo del 2001, se decía que los economistas, que sopesan factores como la tasa de interés, la inflación y el crecimiento económico, son conservadores, llegando al extremo de pesimistas respecto al futuro; se quedan en el corto plazo, en el ahora. Sin embargo, los estrategas diagnostican para descubrir y explotar oportunidades; deciden lo que tienen que hacer hoy para lograr los resultados del futuro deseado. El estratega ve la economía y el mercado en el largo plazo.

El personal de ventas se ve ante estos dos expertos y tiene que decidir a quién sigue o hace caso. ¿De qué dependerá el que le haga caso al economista o al estratega? Definitivamente, dependerá de lo que hay en la mente del ejecutivo de ventas y la de sus vendedores. Dice el dicho: “Lo que no aprendió Juanito, no lo sabe Juan”. Si de niño no hemos aprendido enfrentar la adversidad, sino a refugiarnos en las quejas y las excusas, de adultos tendremos el mismo comportamiento.

Los vendedores que no se dejen asustar por lo que dicen los economistas respecto del futuro de la economía y el mercado, tendrán una actitud constructiva, proactiva en cuanto a generar resultados. El susto y la parálisis que generan las dudas del economista, se las dejarán a los competidores que suelen esperar que “las cosas mejoren”.

Dell Computer, en el 2001, supo salir airoso de esta situación crítica en la que cayó la economía y el mercado estadounidense. ¿Cómo lo hizo? Muy simple; hizo todo lo contrario a lo que recomienda Eduardo Morón: capacitó a toda su fuerza de ventas para que esté en condiciones de superar a una competencia asustada, y saberle vender computadores a clientes que veían reducirse sus ingresos. Como dijo el mismo Michael Dell: “Había que hacer todo lo posible para innovar la conducta de la gente del área comercial, algo que no es fácil, pero no imposible”.

Dell hizo lo que los japoneses hicieron en plena crisis del año 1973: aprovechar el susto ajeno, desarrollar las propias capacidades y decidirse a superar al competidor.

Objetivos de ventas alineados a los de la empresa

¿De dónde proceden los objetivos de ventas? ¿De qué manera aceptable se deben conseguir esos objetivos? ¿Existe algún orden para lograrlos? ¿Se deben conseguir siguiendo el “todo vale” o “el fin justifica los medios”?

Ante todo, los objetivos del área de ventas que, luego se convertirán en las cuotas de ventas para cada vendedor integrante del equipo, proceden del objetivo comercial que se ha establecido la empresa. Son objetivos que pueden estar expresando participación de mercado, cuando se nos pide volumen de ventas; también pueden expresar un mínimo de liquidez, cuando se nos exige ingresos por ventas; o, podrían expresar rentabilidad, cuando se nos pide un porcentaje mínimo de ganancia, restringiendo los descuentos a ciertas líneas de productos.

Una fuerza de ventas está en absoluta desventaja respecto a su principal competidor, cuando no tiene muy claro el origen de las cuotas de ventas que se les está exigiendo. Aunque parezca algo sin importancia, conocer lo que realmente quiere conseguir la empresa, le da dirección y sentido a la fuerza de ventas para encausar sus esfuerzos a ciertos productos, canales y clientes que permitirán lograr los objetivos en la forma que se esperan.

Los objetivos y cuotas deben lograrse manteniendo un flujo de ventas, de tal nivel que, reduzca las variaciones a su mínima expresión, porque asociada a las variaciones están los riesgos y costos mayores para la empresa. Lo más probable es que, el departamento de finanzas esté detrás de lo que hace ventas cuando los flujos no son relativamente estables. El rango de variación “aceptable”, para el área de finanzas, sólo se podrá lograr si la actividad de ventas se ejecuta siguiendo una planeación y una programación de las mismas.

Esta planeación y programación de las ventas debe ejecutarse a través de un orden previamente establecido, lo que no es otra cosa que la forma de organización y de  actividad de la fuerza de ventas. La división de las tareas y actividades del equipo de ventas, en distintos territorios (su equivalente, cartera de clientes), zonas o regiones de ventas. La organización también incluye el ambiente laboral en el que trabaja la fuerza de ventas: ¿se mantienen buenas relaciones internas en el área de ventas, con otras áreas como despacho, cobranzas y otras? El entrenar y ubicar correctamente vendedores en territorios (o asignar cartera de clientes), es una responsabilidad inherente a la organización.

Cuando el área de ventas trata de conseguir los objetivos comerciales que vienen planteados desde la alta gerencia de la empresa, tiene que considerar las políticas comerciales existentes, como las relacionadas con precios, descuentos y créditos; las normas de la empresa, como el tratamiento de las devoluciones y reclamos, el tratamiento a los clientes morosos, etc.

Como puede verse, una fuerza de ventas bien equipada, adiestrada y disciplinada, actuará teniendo amplio y claro conocimiento de los objetivos y cuotas, el plan y programación de las actividades, la forma de organización y actividad que tiene el equipo, y las políticas y normas vigentes.

En base a estos cuatro aspectos de la gestión, se podrá ejercer una correcta supervisión de la actividad, tal como se ha mencionado en anteriores artículos: orientando, guiando y apoyando al equipo de ventas. El mando y control, tipo capataz de hacienda, ya no funciona con vendedores de nuevo cuño, que tienen otros valores y expectativas.

Asignar el vendedor idóneo al territorio

Todo tratado sobre la actividad de ventas, sin excepción, debe tener como finalidad referirse a las tareas comerciales que un equipo de ventas debe cumplir, con miras a un desempeño aceptable, con resultados rentables. No es un conjunto de “técnicas”, menos trucos ni fórmulas mágicas; no es darles pescado, sino facilitarles el aprendizaje de cómo pescar.

En estos tratados, además, debe incluirse sugerencias de cómo organizar dichas tareas a fin de cumplirlas con método, visión y comprensión, y con altas probabilidades de éxito. También debe tratar de desarrollar puntos de vista, conceptos y enfoques para determinar lo que hay que realizar y la forma de lograrlo.

Teniendo en cuenta este marco conceptual, el ejecutivo de ventas estará en condiciones de seleccionar y asignar al vendedor que sea más idóneo para determinado territorio o cartera de clientes. En otras palabras, sólo así sabrá ubicar vendedores por su capacidad.

¿A quién asignarle determinado territorio o cartera de clientes? Al vendedor que reúne tres requisitos: 1) sabe lo que debe hacerse en el territorio, 2) sabe cómo hacerlo y 3) quiere, de verdad, hacerlo. Si el vendedor cumple con estos requisitos, la probabilidad de que tenga éxito en él mismo, será alta. Veamos cada uno de los requisitos.

Sabe lo que debe hacerse en el territorio. Este nivel de conocimiento lo ha adquirido observando y reflexionando profundamente sobre la experiencia de su labor diaria. Conoce el potencial de dicho mercado, qué tipo de clientes lo integran, cuál es el resultado actual de la actividad de su empresa y de la competencia, qué nuevas tendencias han empezado a manifestarse. Con este nivel de conocimiento, está en situación de determinar las tareas o actividades que deben planearse y ejecutarse en el territorio para obtener los resultados que de él se esperan.

Sabe cómo hacerlo. Mediante el análisis de las tareas y actividades, el vendedor descubrirá la mejor forma de ejecutar las tareas previamente planificadas; se dará cuenta, inclusive, que si las ejecuta de manera original, siguiendo caminos aún no transitados por nadie, su desempeño será contundente, lo que a su vez se transformará en fuente de mayor motivación. El cómo hacerlo esta directamente relacionado con el desempeño, con la ejecución positiva de lo encargado (lograr cierto objetivo en el territorio). Pero el desempeño, siempre va acompañado de dos componentes: el pensamiento y el sentimiento; cuánto conocimiento y cuánta pasión se le pone. Diría que, ésta última, es la que le asegurará al conocimiento obtener un resultado aceptable.

Quiere hacerlo. Si, además de lo anterior, el vendedor posee verdadera voluntad y tiene carácter, podríamos decir que los resultados rentables que se esperan en el territorio o la cartera de clientes asignada estarán asegurados. Al lado de la voluntad y el carácter va siempre la perseverancia, la constancia en el esfuerzo. Pero no es un esfuerzo terco ni fanático, sino bien pensado, un esfuerzo con inteligencia. En ventas, hay que pensar en la inteligencia tipo oriental, no la occidental, del IQ. Un vendedor mostrará inteligente si sabe planificar su trabajo, y si sabe hacer cambios cuando la realidad se lo exige. ¿Por qué? Porque son los resultados que espera alcanzar (objetivo o cuota) lo que le va dictando la corrección o mejora que tiene que hacer.

Saber qué hacer, cómo hacerlo y tener verdaderas ganas de hacerlo, convierten a un vendedor en efectivo. Si desea incrementar la efectividad de su fuerza de ventas, revise la práctica de estos tres puntos en sus vendedores. ¿Sorpresas?

Ejercicio del liderazgo en ventas

Mucho se habla de liderazgo hoy en día; diría que se está comercializando demasiado este asunto, al extremo que, se nos hace creer que luego de seguir un curso de liderazgo, en el que se llevan a cabo dinámicas de grupo, terminamos el mismo siendo ya líderes. ¡En un curso de 24 o 30 horas, ya eres líder! Te dicen: “Los 7 secretos del liderazgo”. El liderazgo no se puede enseñar, sólo se puede aprender.

En la actividad de ventas que se desarrolla en mercados altamente competitivos, como lo es ahora, se necesita que, la fuerza de ventas sea conducida por un ejecutivo que practique el liderazgo. El sistema antiguo de “mando y control”, ya no funciona, menos en ventas porque al trabajador cerebral, que es un vendedor, no se le puede controlar de cerca; él se encuentra en el mercado, demasiado lejos del ejecutivo. ¿Qué puede hacerse, entonces, con los vendedores si no se les puede mandar como antes? Un líder, sabe orientar, guiar y apoyar a la fuerza de ventas. Para ello, el ejecutivo de ventas tiene que desarrollar tres habilidades: comunicar, informar y consultar.

¿A quién y qué comunicar? El ejecutivo tiene que comunicarse bien, principalmente,  con sus colaboradores, en este caso los vendedores  y con los clientes de la empresa; se sobrentiende que también debe comunicarse con otros personajes de la empresa, sus pares. Cuando orientamos y guiamos a la fuerza de ventas, tenemos que comunicar dicha orientación y guía. Pero, hay que ir al meollo del asunto. ¿Cuántos, realmente, sabemos comunicar? Ante todo, ¿qué es la comunicación para los que decimos que sabemos comunicarnos? La comunicación es un proceso que consiste en elaborar un mensaje, dirigido a un receptor (colaborador, par o cliente), con el propósito de modificar su conducta, en el sentido que acepte lo que se le está proponiendo (si es cliente, que compre). ¿Qué hacer cuando no logramos modificar la conducta en el sentido deseado? O no sé comunicarme, o no lo estoy haciendo bien. En el primer caso, debería aprender correctamente todo el proceso. En el segundo caso, debería revisar el contenido del mensaje y la forma en que he conjugado los signos, símbolos y señales que he utilizado para elaborar el mensaje.

¿A quién, qué y cuándo informar? El ejecutivo de ventas tiene que informar a su jefe inmediato superior, sobre todo aquello que está ocurriendo en el mercado (fenómenos comerciales directamente relacionados con los objetivos de la empresa y sobre el desempeño de la fuerza de ventas), ya sea de manera favorable o desfavorable; y, lo tiene que hacer con frecuencia para mantener al día al superior que, a su vez, informará más hacia arriba. Pero, ¿qué es la información? La información, son datos clasificados, ordenados, organizados, jerarquizados. Los datos se refieren a hechos, y los hechos no existen hasta que alguien no haya definido algún fenómeno comercial como, por ejemplo, una nueva tendencia. Los indicadores de actividad y rendimiento son una excelente base para obtener y transmitir información ad hoc.

¿Qué y a quién consultar? Se debe consultar todo aquello que se desconoce, porque no puedo ni debo mantenerme en ese estado de ignorancia por mucho tiempo que, de todas maneras, perjudicará los resultados que esperamos alcanzar. Decir, “no sabía”, “a mi no me dijeron”, es un comportamiento no propio de un ejecutivo de ventas ni de otra área. Tenemos que consultar para salir, rápidamente, de ese estado de ignorancia, de lo contrario no estaremos en condiciones de tomar correctas decisiones. Definitivamente, debemos consultar al personaje de la empresa que, sabemos, posee la información o el conocimiento sobre el asunto. Lo más probable es que, esa información que necesitamos para afrontar problemas y explotar oportunidades, la encontraremos fuera de nuestra área de ventas. Siempre es alguien de “fuera” quien podrá apoyarnos; de la misma manera apoyaremos el trabajo arduo y complejo que llevan a cabo nuestros vendedores.

El talento y el trabajo duro en ventas

En el mundo de las ventas, el ejecutivo tiene que estar preparado para las distintas situaciones en las que le toque trabajar. No sólo el ambiente y la política que impera en la empresa afectarán su estilo, exigiéndole hacer algunos ajustes y adaptaciones. También es la conformación del equipo de ventas que le ha tocado dirigir.

Muchos de ustedes, por su larga experiencia como ejecutivos de ventas, se habrán dado cuenta que, hay vendedores que son inteligentes; otros tienen muchos conocimientos y han seguido alguna carrera profesional; también los hay los que saben muchas cosas sobre las ventas, porque han seguido cursos y seminarios en abundancia. Pero, resulta que, no saben cómo aplicar esos conocimientos. Es decir, no saben cómo convertirlos en resultados.

¿Qué se imaginan que puede estar explicando este comportamiento que se traduce en un pobre desempeño? ¿Hay algo que no nos asegura que,  un vendedor que conoce y sabe mucho, produzca los resultados que de él se esperan? ¿Qué más falta en los vendedores que son inteligentes y conocen y saben mucho?

La psicología organizacional ha avanzado muchísimo en estos últimos tiempos. Desde mediados de la década del 80 ya se hablaba de Inteligencia Emocional, a partir del extraordinario trabajo desarrollado por Daniel Goleman. En su obra, Goleman nos dice que, una persona puede ser muy inteligente, tener un IQ de genio científico, pero emocionalmente imbécil. ¿Qué quiere decir esto? ¿A qué carencias se refiere, al menos, muy importantes para la gente que labora en ventas?

Una persona que posee inteligencia emocional tiene autoconocimiento, para poder conocer a los demás; autocontrol o dominio de sus emociones; motivación, como fuerza interna impulsora de sus acciones; empatía para comprender lo que piensa y siente la gente; y, habilidades sociales para comunicarse correctamente con los demás, y mantener relaciones positivas de largo plazo.

Ahora, ¡imaginen a un vendedor o persona que trabaja en el área comercial que no posee esta inteligencia emocional? Podrá conseguir resultados, no lo podemos negar; pero, serán mediocres y sufriendo muchas frustraciones que al final derivarán en el estrés. Una persona así, sufre mucho en ventas porque no sabe comunicarse, relacionarse, no logra entender a los demás, y carece de valores.

En cambio, hay otros vendedores de no muy alta inteligencia (IQ) que, además, tienen pocos conocimientos; pero, son buenos observadores, dominan el lenguaje no verbal, comparan, analizan, hacen síntesis, sacan buenas conclusiones de lo que han observado. Dicho de otra manera, son medianamente inteligentes, sin embargo tienen mucho potencial que, con trabajo duro, logran vencer al que tiene talento pero no se esfuerza.

Haciendo uso de mucha creatividad y perseverancia, saben sacarle el jugo a eso poco que saben; convierten sus escasos conocimientos en grandes resultados. Explotan al máximo su imaginación para combinar de manera original las ideas, observaciones y conocimientos que poseen. Podría decirse que, su conciencia se está enriqueciendo permanentemente porque interpretan la realidad, cada vez, de manera distinta; no se permiten tener ideas fijas que obstruyan su desempeño. Para ellos, las cosas son simples; parten de los resultados que se esperan de ellos, no de sus propias ideas. Tienen muy claro que las prioridades las plantea el cliente, y de ellos hay que partir, sin dudar un solo instante.