sábado, 22 de noviembre de 2014

La actividad de ventas y el concepto de Resiliencia

El Cuadro de Mando Integral (Balanced Score Card), en la perspectiva de cambio y aprendizaje, considera a ésta como la disposición de la empresa para hacer mejoras e innovar. Con esta perspectiva tiene mucha relación el concepto de Resiliencia. Pero, también la tiene la herramienta gerencial de  generación de modelos de negocio CANVAS, la Resiliencia nos dice que, en una época turbulenta, de muchos cambios, la única ventaja segura es la de contar con una capacidad superior de reinventar su modelo de negocios antes que las circunstancias lo obliguen a hacerlo.

Los nuevos conceptos y herramientas de management, como el de Resiliencia, no deben quedar en la mente de los altos ejecutivos de la empresa, privilegiados de haberlos aprendido en su formación universitaria o asistiendo a seminarios o diplomados. Es necesario que las distintas áreas o divisiones de la empresa los asimilen para convertirlos en práctica; un área que debe estar al día en la comprensión de dichas herramientas es marketing y ventas. Toda organización que quiere ser resiliente tendrá que enfrentar cuatro desafíos, a nivel de todas sus divisiones:

El desafío cognitivo. La empresa debe sacudirse por completo de la negación, la nostalgia y la arrogancia. Debe estar, más que suficiente, consciente de lo que está cambiando en el entorno y estar siempre dispuesta a considerar cómo estos cambios podrían afectar su éxito actual. En el área de ventas, hay que dejar la arrogancia del empirismo. Se necesita mucha información y conocimientos para estar siempre en capacidad de responder a las nuevas exigencias. ¿Cuándo ha sido la última vez que se revisó y mejoró el proceso de dirección que sigue el ejecutivo y el proceso de ventas que sigue la fuerza de ventas?

El desafío estratégico. La resiliencia requiere de alternativas y también de conciencia: la capacidad de crear una amplia gama de opciones estratégicas que sean alternativas atractivas a las estrategias obsoletas o moribundas. En lenguaje llano, el ejecutivo de ventas unidimensional, que no acepta ideas distintas a las suyas y castiga la discrepancia, le hace un daño a la concepción de estrategias originales de ventas, estrategias que de verdad sorprendan y asombren. La diversidad de puntos de vista sobre la compañía, la competencia y clientes, nos proporciona una base creativa.

El desafío político. La organización debe ser capaz de reasignar recursos y esfuerzos de los productos y programas de ayer a los del mañana. Esto implica estar atento a no enfocarse en proyectos por capricho, sino desarrollar la capacidad de apoyar una amplia cartera de experimentos innovadores con el capital y talento necesario. ¿Cuánto de recursos y esfuerzos están siendo destinados a conservar y/o mantener el pasado? ¿Cuánto estamos invirtiendo en descubrir nuevas tendencias en el mercado consumidor y cuánto a construir futuro?

El desafío ideológico. Muchas empresas siguen aún utilizando la doctrina de la optimización, dejando de lado el análisis si lo que se está optimizando aún es vigente. Optimizar procesos de ventas (dirección y gestión) que lentamente se están volviendo obsoletos no asegura el futuro de la empresa. Para que la renovación no sea ocasional y vaya impulsada por las crisis, sino para que sea continua e impulsada por las oportunidades, el equipo de ventas tendrá que adoptar una doctrina que vaya más allá de la ejecución impecable; se trata de lograr efectividad, antes que eficiencia.

El propósito de la resiliencia es que, la empresa no sea sorprendida por las nuevas tendencias del entorno, sino que se anticipe evitando los efectos desastrosos.


“Cuando estalla el trueno, es muy tarde para taparse los oídos” (Sun Tzu)

sábado, 15 de noviembre de 2014

Las ventas y el Cuadro de Mando Integral

El ejecutivo de ventas, ya tiene elaborada la estrategia de ventas y lo ha traducido al modelo de negocios CANVAS, en el que ha identificado los módulos que sufrirán cambios y ha comprobado que sus vendedores han asimilado ambos. Pero hay otra herramienta valiosa que debe utilizar para asegurarse el excelente desempeño de la fuerza de ventas: el Cuadro de Mando Integral (Balanced Score Card). Un CMI tiene la bondad de convertir la estrategia y la misión de la empresa en objetivos concretos, como en objetivos para el área de ventas, por ejemplo.

El ejecutivo de ventas necesita un conjunto de medidas que le permita tener una visión completa de la actividad de su equipo desde las perspectivas que le interesa a su empresa y a los clientes de la misma. El sistema de medición que utiliza para evaluar la ejecución de la estrategia de ventas influye sustancialmente en el comportamiento de sus vendedores. Lo que mides, a eso le prestas atención. Lo que mides es lo que realmente te interesa. ¿Qué significa, entonces, que no esté midiendo la efectividad y la productividad con la que estoy trabajando yo y mi equipo de ventas? ¿Qué significa que me resista a hacer dichas mediciones?

Las cuatro perspectivas clave que considera la empresa son: perspectiva de clientes, perspectiva de finanzas, perspectiva de procesos y perspectiva de aprendizaje y cambio. Estas cuatro perspectivas que se plantean a nivel de la empresa en su conjunto, ¿qué significado tiene para la actividad del área de ventas?

La perspectiva de cliente, exige convertir lo propuesto en la misión de la empresa, en medidas concretas que reflejen los factores que realmente interesan a los clientes. Los intereses de los clientes están comprendidos en cuatro categorías: tiempo de ciclo, calidad, servicio y costo.

La perspectiva de finanzas, indica si la estrategia de ventas, implantación y ejecución, están contribuyendo a la mejora del rendimiento neto esperado por la empresa. Tiene que ver con los siguientes aspectos: crecimiento de ventas, liquidez, margen de ganancia y rentabilidad. ¿Entienden los vendedores las preocupaciones financieras?

La perspectiva de procesos, indica lo que tiene que hacer el equipo de ventas, principalmente la fuerza de ventas, para cumplir con las expectativas de los clientes. Hay procesos que se aplican externamente, como el proceso de ventas, y procesos internos que tienen que ver con las coordinaciones con otras áreas. Son cuatro aspectos: procedimientos, actividades, rapidez y flexibilidad. ¿En que aspecto tenemos que destacar? ¿Destacamos en alguno actualmente, o no es nuestro caso?

La perspectiva de cambo y aprendizaje, indica la disposición de los vendedores y demás integrantes del equipo de ventas para hacer las mejoras e innovaciones en los procesos y actividades clave o de mayor impacto, para lograr éxito; lo que exige aprendizaje permanente. Tiene que ver con los siguientes aspectos: competencias, valor, efectividad y productividad.

Para cada uno de los aspectos que comprende cada perspectiva, debe establecerse objetivos clave y medidas que permitan evaluar el nivel de alcance de los objetivos en la medida que se va ejecutando la estrategia.


Si, como ejecutivo no le gusta medir, no está acostumbrado a medir, nunca le prestó la atención debida a medir, entonces, tenemos una gran debilidad frente a los competidores. Si no usamos medidores del desempeño, es como estar conduciendo un barco sin brújula. Como diría un amigo: “más o menos un poco ese es el asunto”.

lunes, 10 de noviembre de 2014

Las ventas y el modelo de negocios CANVAS

En el artículo anterior sobre la estrategia de ventas escribí que, las buenas estrategias se caracterizan por contener alguna innovación, que es lo que hace de la estrategia algo que sorprenda a los competidores y a su vez algo que asombra a los clientes; ambas, la sorpresa y el asombro, se manifiestan en una propuesta de valor original. Ahora, lo que hay que lograr es enlazar la estrategia de ventas con el modelo de negocios de la empresa.

De lo que se trata es de convertir la estrategia en algo “potable” para todos aquellos que se encargarán de ponerla en práctica, los vendedores en nuestro caso. Esto no será posible si antes, el ejecutivo de ventas no ha comprendido lo que significa la estrategia y su relación con la ejecución de la misma, considerando el modelo de negocios de su empresa.

Alexander Osterwalder & Yves Pigneur, autores del libro “Generación de modelos de negocio”, dicen que, “la mejor manera de describir un negocio es dividirlo en nueve módulos básicos que reflejan la lógica que sigue una empresa para conseguir ingresos. Estos nueve módulos son: 1) segmento de mercado (o más de uno), 2) propuesta de valor, 3) canales, 4) relaciones con los clientes, 5) recursos clave, 6) actividades clave, 7) asociaciones clave, 8) fuentes de ingreso y 9) estructura de costos.

Cada uno de los nueve módulos del modelo de negocio está conformado por ciertos elementos que le son propios. Cada módulo toma forma como consecuencia de la combinación que se haga de sus elementos. La combinación o conjugación es producto de la imaginación creativa de los ejecutivos que han participado en su diseño.

El ejecutivo de ventas tiene que hacer un sincero esfuerzo por comprender a cabalidad cada uno de los módulos del modelo de negocio de su empresa y estar en capacidad de traducirlo a sus vendedores, con un lenguaje que ellos entiendan. ¿Cuál será la calidad del desempeño de una fuerza de ventas que no tiene idea alguna del modelo de negocio de su empresa? ¿De qué sirve que los principales ejecutivos de la empresa conozcan la teoría al respecto, que lo hayan plasmado en un esquema, pero los vendedores encargados de ejecutar no lo conocen, menos lo entienden?

Es común ver en muchas empresas esta situación; el ejecutivo a cargo de las ventas sabe de todo, lo último en gestión y dirección de negocios, pero su gente no entiende nada de lo mucho que él sabe; entonces, el abundante conocimiento del ejecutivo se torna un desperdicio.

Cuando se dice que la buena estrategia debe contener alguna innovación, lo que se está diciendo es que en alguno de los módulos del modelo de negocio tendrá que haberse dado algún cambio radical, que no es otra cosa que combinar los mismos elementos que lo componen, de manera original, nunca antes vista, ni pensada ni escrita en ningún libro. ¿En cuál de los módulos que tienen directa relación con la actividad de ventas, se ha dado un cambio que debe ser asimilado por los vendedores?


El ejecutivo de ventas debe hacer todo lo humanamente posible para hacer, de cada uno de sus vendedores, gente con mentalidad estratégica, es decir, gente que se de cuenta que, en lo que hace a diario está construyendo o destruyendo futuro; que entienda la importancia de hacer las cosas tal como la estrategia de ventas lo ha planteado y que se ha traducido en el modelo de negocios de la empresa. ¿Ha verificado si los vendedores lo han entendido?

domingo, 2 de noviembre de 2014

Estrategia de ventas: sorprender y asombrar

En la empresa fabricante de llantas, estadounidense, en la que empecé a trabajar, aprendí que, a más tardar, la estrategia de la compañía, especialmente la comercial, debería estar lista a fines de noviembre. Se tienen los primeros quince días de diciembre para que el personal logre concientizarse de la misma y hacer, quizá, algún último retoque o ajuste. Se debe entrar al siguiente año poniendo en práctica la estrategia desde el primer día útil, no recién en enero, elaborar la estrategia.

La empresa se ha establecido un objetivo para el siguiente año, que significa un significativo crecimiento en ventas, el que puede estar basado en lo que se logró el año anterior y hacer una simple extensión o extrapolación de lo logrado en el pasado, o en el descubrimiento de una oportunidad de negocio que, si se explota con excelencia puede resultar altamente rentable para la empresa. Lo más común es que, el objetivo de incremento en ventas conjugue las dos opciones: incremento de las ventas con los clientes y negocios actuales, y un adicional en ventas con las nuevas oportunidades descubiertas.

Si la estrategia propuesta para alcanzar el crecimiento es fácilmente razonable, entendible y asimilable por todos los integrantes de la gerencia y personal operativo, les aseguro que esa estrategia no sirve para nada; no pierda tiempo y deséchela lo más pronto posible. Sucede algo parecido en la selección o promoción de una persona al cargo ejecutivo; el primer nombre que viene a nuestra mente, nunca es el de la persona adecuada para el cargo.

Las buenas soluciones o estrategias, no son demasiado obvias, no se consiguen sin haber hecho un sesudo análisis de la situación externa que, incluye mercado, clientes y competencia, y de un análisis interno de las reales capacidades de la empresa, principalmente, del personal del área comercial. ¿Están preparados, capacitados para asumir nuevos retos? ¿Tenemos personal que se atreve a hacer cosas nuevas, que explora nuevos espacios antes nunca vistos; o nuestro personal se siente feliz con la rutina, esperando que se presenten o aparezcan las oportunidades de negocio? Si mantenemos la esperanza como método, no avanzaremos.

Una buena estrategia jamás se parece en nada a lo que todo el mundo asegura que sabe. Justamente, en eso consiste el factor sorpresa de la estrategia: la novedad no imaginada por ningún competidor. Muchos afirman que, el engaño es la esencia de la estrategia. La verdadera esencia de la estrategia consiste en sorprender a la competencia y asombrar al mercado, con una propuesta original.

En tal sentido, la buena estrategia siempre incluye algún elemento de innovación. Si este no es el caso de su estrategia, dude de ella. Lo más probable es que se esté siguiendo lo que todo el mundo ya sabe y simplemente contemplando hacer más de lo mismo; sencillamente, lo que ha hecho es un simple plan. En tal sentido, será fácil para la competencia adivinar lo que usted ha pensado hacer, y ella sabrá como ganarle mercado en cada situación competitiva en la que se encuentren.


Las buenas estrategias, comúnmente contradicen lo normalmente establecido; no forman parte del sentido común, sino del buen sentido. Generan conflicto de ideas, opiniones y creencias. Se enfrentan contra el status quo, generando incomodidad o rechazo porque exige en el personal realizar cosas que antes no hacía. Si está viviendo eso con la estrategia propuesta, bastante probable que haya dado en el clavo, imaginando algo que sus competidores no han sabido hacerlo. Recuerde lo del Día “D” (desembarco en Normandía) en la Segunda Guerra Mundial: fue un asalto por donde los alemanes jamás se imaginaron que los iban a golpear.

martes, 28 de octubre de 2014

¿Hemos aprendido algo de la nueva situación?

En un artículo de hace dos semanas hice mención a la modalidad de funcionamiento en ventas; me estaba refiriendo a los procesos que se utilizan en esta retadora actividad para conseguir resultados, y que esto incluía el conocimiento del proceso de decisión de compra que sigue el consumidor. El proceso de ventas debe  armonizar con el proceso del consumidor. Todo proceso, el del consumidor y del vendedor, es un conjunto de actividades, de las que tenemos que conocer el propósito por el cual las ejecutamos.

Desde su función o cargo en ventas, ¿ha tomado usted consciencia de en cuántos procesos participa en su empresa para obtener los resultados que le exigen? Pero, pensemos sólo en el proceso que sigue la fuerza de ventas o el proceso que se sigue para su gestión. Este proceso, que viene a ser la modalidad de funcionamiento, debe revisarse permanentemente, no sólo para “repararlo” o “regularlo”, sino para mejorarlo aunque nos parezca perfecto. Las señales de que es urgente el cambio son los problemas que han empezado a presentarse y que impiden el logro de los objetivos planteados, o que nos está demandando mayor esfuerzo y por ende mayor costo. Estos problemas se manifiestan aparentemente desprovistos de sentido, resultan de pronto muy incomprensibles.

Cuando usted se ha comprometido seriamente con lograr la comprensión cabal del proceso que sigue para lograr resultados, llegará a entender cuáles son los cambios que debe hacer para volver a sintonizar con las necesidades y exigencias del mercado y los clientes que lo integran. Probablemente descubra cambios que tiene que hacer a su labor de prospección que es muy superficial, el trabajo de investigación del sector no es muy profundo, la preparación previa a las visitas deja de lado las necesidades y problemas del cliente, el pre acercamiento o acercamiento al cliente no es planificado ni programado, la presentación y demostración del producto no le despierta interés al cliente, etc.

Siempre llegará a la misma conclusión, luego de haber comprendido su modalidad de funcionamiento y haber entendido los cambios que debe realizar. Sólo será posible hacerlo si aprende principios de ventas que antes desconocía; siempre habrá principios que aprender, nadie los conoce todos. Esto no es un asunto de más viveza criolla ni hacer más de lo mismo, ni de más mando y control.

La mayoría de nosotros da por sentado que el mundo laboral que conoce durará indefinidamente. Nos resulta difícil imaginar un modo de actividad o funcionamiento verdaderamente distinto, y más aún una modalidad por completo nueva. Por supuesto, advertimos que las cosas en el mercado están cambiando, pero damos por sentado que los cambios actuales no nos afectarán y que nada hará remecer la actual  estructura del mercado y la posición que ocupamos en él. Esperamos confiados que el futuro sea una continuación de presente.

Pero, debemos estar alertas, no dejarnos amodorrar por la fuerza de la inercia que todos llevamos dentro. Seamos conscientes de que, siempre existirá un choque y conflicto entre la acostumbrada y antigua forma de hacer las cosas, y a su vez moribunda que se resiste a desaparecer, con la nueva forma de hacer las cosas. La nueva situación competitiva en la que actualmente actúan las empresas las ha conducido a un tipo de organización y actividad más flexible, más rápida, descentralizada y rica en información. Aceptémoslo.


Talleyrand, el ministro de Relaciones Exteriores de Napoleón, decía sobre los Borbones, cuando volvieron al poder: “Estos no han aprendido nada ni olvidado nada”. 

sábado, 18 de octubre de 2014

El fast fashion, como ejemplo de lo que hoy acontece

El difunto y respetable Peter Drucker, dijo en su famoso libro, La Gerencia de Empresas que, las dos funciones básicas de toda empresa son: la comercialización y la innovación. Hablemos sólo de la primera, la comercialización, y dejemos para otro artículo sobre la segunda.

Algunos destacados y distinguidos expositores de nuestro medio, han cambiado la expresión de Drucker; la palabra comercialización la han reemplazado por marketing, amputando y restringiendo de esta manera lo que realmente razonaba el famoso autor. Comercialización, que viene de comercio, incluye dos sub-funciones: la compra y la venta; de esa manera debemos considerar la expresión del afamado padre de la gerencia.

Miremos a nuestra empresa desde estos dos ángulos: a) como proveedora (todas las líneas, productos y artículos que vende, incluido servicio) y b) como cliente (compra a muchos proveedores de insumos, materia prima, equipos, accesorios y otros). En ambas situaciones está siendo sometida a nuevos fenómenos comerciales que han aparecido en el mercado y siguen intensificándose en cuanto a modificar su forma de responder a su entorno competitivo: es influida, por las nuevas exigencias de todos sus clientes; e influye con exigencias a todos sus proveedores.

El nuevo lenguaje que están utilizando hoy las empresas, es muy distinto al que aprendimos. Hoy se habla de meritocracia, de tercería, de alianzas estratégicas, de equipos de trabajo, de delegación de facultades o empoderamiento, de espacio para la iniciativa y de liderazgo, se considera a las empresas como redes ya no como máquinas; se habla principalmente de prospectiva más que de pronósticos o extrapolaciones. Se menciona más el concepto opciones en vez de planes, lo posible en vez de lo perfecto, y compromiso en lugar de obediencia.

Me atrevo a lanzar una curiosa pregunta. ¿Nuestra empresa debe seguir usando el mismo enfoque de ventas, que usábamos antiguamente, con las empresas que han entrado a usar el nuevo lenguaje empresarial? ¿Está en condiciones de aceptar una propuesta de alianza estratégica con su principal cliente?

Por otro lado, los clientes han ingresado a una nueva forma de comprar y consumir productos. Dije en el artículo anterior que, en lo que respecta a la moda, el asunto es aleccionador; se ha profundizado el concepto del fast fashion, lo que ha venido acompañado del visual merchandising y la renovación más rápida y/o frecuente de la ropa en anaqueles y maniquíes. Zara, por ejemplo, presenta tres colecciones distintas por semana. A un cliente como éste, ¿se le puede vender con la misma modalidad que  se usaba antiguamente con los fabricantes de moda? ¿Cómo es en tu sector?


Pensemos, ahora, objetiva y seriamente en nuestro equipo de ventas, tanto del ejecutivo que lo dirige, como de los integrantes de la fuerza de ventas, los vendedores. ¿Han revisado los ejecutivos sus procesos, tanto de dirección y gestión, para adecuarlo a la nueva realidad de los clientes y la actividad de la competencia? ¿Sigue mandando y controlando a sus vendedores como se estilaba antes? ¿Cuándo fue la última vez que le hicieron una mejora, mejor innovación, a su proceso de dirección y gestión? ¿Qué nuevos conocimientos ha adquirido que le permiten decir que está actualizado? ¿Ha sabido transmitir esos nuevos conocimientos a sus vendedores? ¿Ha comprobado que sus vendedores entienden esos nuevos conocimientos, y saben ponerlos en práctica? En una gran empresa comercializadora vi, en la oficina del gerente de ventas un Balanced Score Card y el modelo de negocios Canvas, ambos en grandes imágenes; le pregunté si su gente lo entendía. Me contestó que no.

sábado, 11 de octubre de 2014

Modalidad y lenguaje en las ventas

En algunas empresas del país, aún se mantienen ideas y creencias del pasado y, esto también se refleja en la actividad de la fuerza de ventas; hay vendedores con las mismas ideas de antaño. Consideran que la “estabilidad” del mundo que imperaba hasta mediados de la década del 70, del siglo pasado, todavía continúa. Antiguamente el cliente se comportaba como una especie de “rock cola”, una máquina antigua a la que le introducías una moneda y te tocaba el disco que querías escuchar.

Sin embargo, desde hace ya más de treinta años el mundo y los mercados son muy diferentes, son más exigentes e instruidos; los cambios en los hábitos de compra y consumo se producen en un corto tiempo y, por ello, los productos y los servicios tienen una vida útil también muy corta. Por ejemplo, en el mercado de la moda se habla hoy del fast fashion. Los productos de la era digital que incluye telecomunicaciones, informática, las “doras”, video y audio y otros, también lo demuestra. Se introducen mayor cantidad de nuevas versiones en corto tiempo.

Nuestra comprensión y entendimiento nos dicen esto. Lo hemos pensado y asimilado, no lo podemos negar; pero, nuestros corazones se resisten a abandonar las viejas ideas; quizás porque nos obliga a hacer cosas nuevas, demanda esfuerzos sostenidos, por costumbre y rutina adquirida, etc. Una cosa es “saber” algo y otra cosa es “sentir” lo que se sabe. El ser humano sólo actúa cuando siente lo que sabe.

A menos que podamos cambiar nuestra modalidad de funcionamiento en ventas y nuestra forma de pensar y de expresarnos en este exigente nuevo mundo comercial, nuestros resultados no serán óptimos y no lograremos crecer y desarrollar tal como anhelamos. Vale la pena revisar ambos: modalidad y lenguaje que utilizamos.

Nuestra modalidad de funcionamiento en ventas, tanto a nivel ejecutivo como a nivel de vendedores, y la forma en que nos expresamos respecto a los clientes y sus necesidades y problemas, tienen que ser actualizadas, enriquecidas, mejoradas o innovadas, teniendo como centro o eje al cliente.

Cuando hablamos de modalidad de funcionamiento en ventas, estamos refiriéndonos a los procesos que utilizamos para hacer nuestro trabajo, tanto al proceso de decisión de compra que sigue el consumidor, como al proceso de ventas que sigue el vendedor, de tal forma que armonice con el proceso del consumidor. Todo proceso, el del consumidor y del vendedor, es un conjunto de actividades, de las que tenemos que conocer el propósito por el cual las ejecutamos.

Cuando hablamos de la forma de pensar y de expresarnos con nuestros clientes, estamos refiriéndonos al contenido (sustantivos, verbos y adjetivos) tanto de la presentación del vendedor y producto, como a la demostración de los beneficios que contiene nuestra oferta. La forma, tiene que ver con la conjugación de verbos y adjetivos que utilizamos en la presentación y demostración. Aquí juega un papel fundamental lo que hoy se conoce como Programación Neuro Lingüística (PNL).


La misma palabra “vender”, que tiene su origen en el deseo de hacer dinero dando a cambio un producto, implica el supuesto control/manipulación que solía hacer el vendedor de “buen verbo”, por la “seguridad” que le daba ofrecer un producto novedoso y único. Dicha palabra “vender” desagrada hoy a casi todos los consumidores, hasta al mismo vendedor cuando está en el papel de cliente. ¿Por qué? Porque la gente quiere comprar, no quiere que le vendan, no quiere que le impongan, menos que lo engañen. Cuesta trabajo innovar nuestra conducta, pero tenemos que hacerlo. No hay otro camino para estar en sintonía con los nuevos consumidores.