Factores en la actuación de un ejecutivo de ventas

Definitivamente, la situación en la que un ejecutivo de ventas lleva a cabo su trabajo es muy compleja. Es de naturaleza heterogénea, diversa, tanto por la cantidad como por la complicación que puede haber en cada uno de esos factores. Pero, si queremos resumir en pocos factores, y manejables, la actividad del ejecutivo, podemos seleccionar cuatro que por ningún motivo debe descuidar.

Tiempo. La forma cómo usa su tiempo el ejecutivo, determina la calidad de su trabajo; además, ese estilo de trabajar, es visto íntegramente por toda la fuerza de ventas. Debe averiguar si en ese uso del tiempo hay derroche, desperdicio del mismo, y preguntarse, ¿qué estoy haciendo cuando no estoy atendiendo algo directamente relacionado con mi gestión?

Durante el tiempo que un ejecutivo de ventas está atendiendo a uno de sus vendedores o abordando un proyecto, no puede consagrarse enteramente a él, por las inevitables interrupciones a las que está sometido y que hablábamos en el artículo anterior. En tal sentido, debe verificar el uso  que hace de su tiempo, y el que le queda realmente disponible; comúnmente este tiempo es muy poco, entonces tiene que hacer correcciones a su uso.

Contribución. De todo ejecutivo, se espera una contribución, con mayor razón  de un ejecutivo de ventas. Su jefe inmediatamente superior, sus vendedores o colaboradores y sus pares horizontales. Todos los que lo rodean y trabajan con el ejecutivo de ventas, tienen expectativas sobre él: esperan cierto desempeño, decisiones, actividades, orientaciones, apoyo, guía, etc.

¿Mis contribuciones, son de gran impacto para mi empresa, o pasan desapercibidas para todos los demás? Mis vendedores, ¿realmente sienten que mi orientación y guía es productiva? Defina claramente lo que usted y su gente tienen que contribuir. Exíjase y exíjalo.

Priorizar. El ejecutivo de ventas tiene que aprender a establecer prioridades. Distinguir lo importante de lo urgente, las oportunidades de los problemas, lo estratégico de lo táctico, el largo plazo del corto plazo, el desarrollo del crecimiento, lo conceptual de lo empírico, la causa del efecto, el contenido de la forma, las condiciones internas de las externas.

Cuando el ejecutivo de ventas no se dedica a priorizar, acaba atrapado en la mecanización y rutina de su trabajo. Anda “apagando incendios”, corriendo de un lugar para otro. Quizás hasta entre en conflicto con otros ejecutivos porque considera que no colaboran con él en la solución de sus “graves problemas"; anda peleado con producción, cobranzas, despacho, recursos humanos.

Objetivos y metas. El ejecutivo de ventas tiene que establecer objetivos y metas: los resultados, lo que quiere alcanzar o lograr, en cierto período de tiempo.

Los objetivos, comúnmente, los ejecutivos de ventas los plantean haciendo enunciados genéricos y, en el mejor de los casos, se expresan cuantitativamente. Los objetivos dan dirección y sentido a la actividad; establecen un norte que, es de mucha ayuda para los vendedores. Saber hacia dónde se dirige uno, aclara inmediatamente en dónde estamos.

Las metas, son los objetivos ubicados en el tiempo. Ejemplo, “este mes debemos vender US $500,000. Para que el objetivo sea más asimilable como “posible de alcanzar”, es mejor dividirlo por semana (US $125,000), o por día (US $25,000)

La efectividad en ventas: así como es arriba, es abajo

¿Cuántas veces le ha tocado a usted, un vendedor que actúa de manera distinta y superior a sus demás compañeros, en el sentido de contribuir efectivamente al logro de los objetivos del equipo en su conjunto? Si es que le tocó, tuvo a su lado a un ejecutivo en potencia; si nunca le tocó, pues hicieron una pésima selección de los que fueron sus vendedores.

Si un vendedor cualquiera, integrante de nuestro equipo de ventas, planifica su trabajo, organiza la actividad que lleva en el campo, integra su labor con las demás áreas de su empresa relacionadas con la función ventas, se auto-motiva para el logro de las metas que se ha establecido y evalúa constantemente su desempeño y resultados que obtiene, entonces este vendedor tiene ya un comportamiento ejecutivo.

Todo vendedor que toma decisiones en relación a la calidad de las actividades que ejecuta, en determinadas situaciones que vive en el mercado, hace el mismo tipo de trabajo que el gerente general de su empresa.

Si usted como ejecutivo tiene la dicha de tener en su equipo de ventas a un integrante con este comportamiento, entonces, tiene un vendedor verdaderamente responsable de todas sus decisiones y actos, de su desempeño y resultados. Es, definitivamente, un vendedor maduro, no por la edad que tiene, sino por su conducta; es un vendedor que propende al mejor funcionamiento y rendimiento de su equipo de ventas y, por ende, de su empresa.

Estos vendedores, son el fiel reflejo de su jefe, del ejecutivo de ventas que lo tiene a cargo; en él se puede apreciar como es su jefe actual, o fue su jefe anterior. Los verdaderos ejecutivos de ventas, que tienen un claro conocimiento de lo que debe hacerse, se mantienen en permanente búsqueda de nuevas modalidades de funcionamiento para el equipo de ventas bajo su cargo, y eso lo imitan sus vendedores.

Es importante tomar en cuenta la realidad en la que un ejecutivo de ventas lleva a cabo su trabajo; es una realidad parecida a una moneda: tiene dos caras. La realidad que rodea al ejecutivo de ventas, en primer lugar, le exige que sea efectivo: que esté en capacidad de tomar las decisiones que realmente lo conducirán hacia el objetivo comercial de su empresa; y, que ordene y oriente a su gente ejecutar las acciones que corresponden a las decisiones tomadas (plan y ejecución tal cual dice el plan).

En segundo lugar, la otra cara de la moneda de la realidad que rodea al ejecutivo de ventas, le impide ser efectivo. Las interrupciones que sufre como consecuencia de la llamada de algún cliente importante, para conversar sobre algo trivial; no puede decirle que no lo puede atender, tiene que hacerlo. Las llamadas que le hacen sus pares de otras áreas de la empresa. Las reuniones que tiene con el gerente general o su participación en algún comité de gerencia; los problemas del día a día, etc.

Para llegar a ser verdaderamente efectivo tiene que esforzarse por superar esta situación, de lo contrario quedará atrapado en la inoperancia.

Ahora bien, si el ejecutivo de ventas además carece de información relevante, con mayor razón, eso le impide que sus conocimientos se tornen efectivos. Podrá tener una gran inteligencia académica y muchos títulos universitarios; pero si carece de inteligencia emocional (capacidad para comunicarse y relacionarse con los demás) estará perdido.

El trabajo cerebral del ejecutivo de ventas

En el área comercial de cualquier empresa, tiene un comportamiento ejecutivo todo aquel trabajador cerebral que, en virtud de su posición (gerente, jefe o supervisor de ventas) o sus conocimientos (vendedor profesional), adopta habitualmente decisiones que hacen impacto en la ejecución y los resultados globales que obtiene su empresa.

Recuérdese que la labor de ventas, sea de parte del ejecutivo o de los vendedores, no es un trabajo manual, sino mental. Tanto ejecutivo como vendedores hacen su trabajo con su capacidad de pensar, no con su destreza manual. Aquí hay que verificar dos capacidades del buen pensar: saber planificar, y saber hacer cambios cuando éstos son requeridos. En estas dos capacidades consiste la verdadera inteligencia, no en el IQ; hay mucha gente con un alto coeficiente de inteligencia, pero terca para no reconocer que tiene que hacer cambios, porque si sigue haciendo lo mismo el fracaso es obvio.

Como ejecutivos de ventas, ¿nos hemos percatado cuantos individuos hay en nuestro equipo de ventas que saben que deben tomar decisiones de significativo impacto y, sin embargo, no lo hacen? Más que las tareas rutinarias que absorben el trabajo de un ejecutivo de ventas, éste debe concentrarse en identificar, dentro de su equipo de vendedores, quiénes toman decisiones porque saben cómo hacerlo, y quiénes sólo están siempre esperando que les den órdenes para actuar.

Recuérdese que, los vendedores, en la mayoría de las veces, se encuentran en situaciones que sólo ellos pueden juzgar y por tanto decidir qué hacer, basándose en la información y el conocimiento que tienen de la situación; además que el jefe está muy lejos para decirles qué deben hacer. Piense, ¿cuánto puede perder o dejar de ganar la empresa, si nuestro vendedor, en ese instante y situación, no sabe tomar decisiones?

En tal sentido, en el área comercial de toda empresa se hace más evidente que, la autoridad del saber es, tan o más legítima que la que da la posición o el cargo. Hay mucha gente en ventas que tiene “cargo“, pero no se comporta como tal o carece de autoridad suficiente porque su gente no la percibe en él. La práctica errada más común en los ejecutivos de ventas es, no asumir la responsabilidad de los mediocres resultados que su gestión ha producido en determinado momento: la excusa, los pretextos, trasladarles la culpa a los demás; los vendedores toman esto como pérdida de autoridad de su jefe.

Esas decisiones de “significativo impacto” que toman algunos vendedores profesionales, son de la misma naturaleza que las del más alto nivel ejecutivo. “Así como sucede arriba, sucede abajo”, dice una Ley espiritual antigua. Lo que quiere decir que, si queremos que nuestros vendedores aprendan a tomar decisiones y responsabilizarse de los resultados que logran, tienen que verlo practicar, también, en sus jefes, desde lo más alto de la cima empresarial. Entonces, pregone con el ejemplo; olvídese del “hay que…”, hágalo.

Una persona, en ventas, aprende a ser ejecutiva desde su posición de simple vendedor; empieza a comportarse como si ya fuera ejecutivo y, así, termina siendo ejecutivo. Nadie ha venido a este mundo ya hecho para trabajar en empresas, menos para trabajar en el área de ventas, menos aún para ser jefe desde el inicio. El comportamiento es aprendido, consecuencia de una práctica reiterada. Entonces, averigüe cuántos de sus vendedores han optado por ese aprendizaje, y cuántos creen que eso se los debe enseñar un expositor o capacitador, porque para ellos consiste en algo que alguien les tiene que decir qué hacer y cómo hacerlo.

La función del ejecutivo de ventas

¿Alguna vez usted, ya como ejecutivo de ventas, se ha preguntado, qué quiere expresar realmente cuando dice: “mi función es tal cosa”? Cualquiera sea la naturaleza del trabajo de ventas que lleva a cabo, el sector económico al que pertenece su empresa, el tipo de venta promotora, receptiva u horizontal que realice, es necesario que se haga esta pregunta. La calidad de la pregunta es más importante que la respuesta correcta a la pregunta incorrecta.

¿Por qué debe hacerse esta pregunta? Porque los resultados que se obtienen de ejecutar una función específica, en nuestro caso, de ventas, dependen de la visión y los conocimientos del ejecutivo de ventas responsable. La calidad de su visualización sobre la economía mundial, local, el mercado, la competencia, las exigencias futuras de los clientes, y el nivel de conocimientos que posee son cruciales.

La visión del ejecutivo está indicando el “horizonte” que logra visualizar en el tiempo y los resultados a obtener en dicho horizonte; se ha imaginado cómo será su empresa en términos de ventas de aquí a cinco, diez, quince, veinte años; si la visualización es fuerte y sólida, se convertirá en acción decidida. Los conocimientos que posea el ejecutivo de ventas jugarán un papel fundamental, en el sentido de “alumbrar el camino” que se seguirá para materializar su visualización; los conocimientos serán utilizados como guías para la acción, no como mero saber enciclopédico.

El ejecutivo tiene que ser consciente que, lidera un conjunto de personas, cada una de las cuales no tiene gente a su cargo, no manejan a nadie; sin embargo, se comportan como verdaderos ejecutivos. Se comportan como ejecutivos en el sentido que, han aprendido a captar, procesar, interpretar y transferir información; y saben también tomar decisiones. Otro punto importante del comportamiento ejecutivo es que, asumen la responsabilidad de sus actos y resultados que obtienen de su propio desempeño; no le echan la culpa a nada externo, no ponen como excusa: la crisis, el mercado, los clientes, la competencia, etc.

Cualquier miembro del equipo de ventas puede encontrarse en situación de tomar decisiones que harán fuerte impacto, de vida o muerte, en el conjunto, en la empresa como un todo. Para incrementar la participación de mercado en determinado territorio, para ingresar a un nuevo mercado con nuestros productos actuales, y para introducir un nuevo producto en el mercado, el vendedor tiene que tomar decisiones, no debe ni puede limitarse a esperar órdenes; tiene que decidir qué y cómo hacer, en base a la información que tiene de su territorio, para lograr su cometido. En tal sentido, el ejecutivo de ventas es responsable de que sus vendedores se encuentren en ese nivel de profesionalismo, a través de la capacitación.

Es así como el ejecutivo de ventas debe reconocer la importancia que tiene el investigar e informarse de lo que acontece en la economía en general y su sector o mercado en particular, y decidir seguir determinado rumbo con la información que ha obtenido; de esta manera puede quizá originar una decisión empresaria que incidirá en el futuro de su empresa. ¿Cuánto tiempo invierte en investigar e informarse? ¿Lo hace, o no?

En resumen, puede afirmarse que, usted siempre debe esmerarse por conocer y comprender cuál es el propósito que busca cumplir el proceso de ventas que sigue y de todas las actividades que ordenará ejecutar. Antes de tomar una decisión, debe estar seguro que la acción que se desprende de ésta, lo conducirá al logro de sus objetivos. Actividad sin propósito, es desperdicio.

¿Cuándo se torna efectivo un ejecutivo de ventas?

El trabajo que lleva a cabo un ejecutivo de ventas (gerente, jefe o supervisor) se torna efectivo cuando conduce a su gente hacia lo que realmente deben hacer. Lo que debe hacerse siempre está directamente relacionado con todo aquello que tenga un fuerte impacto en los resultados económicos que espera alcanzar la empresa. Entonces, el ejecutivo de ventas debe aplicar su inteligencia, imaginación y conocimientos en áreas o factores clave que ha sabido identificar, como de mayor impacto en los resultados, ya sean estos: productos, mercados, canales, clientes, vendedores.

Sabemos ya que la labor de un ejecutivo de ventas consiste en un esfuerzo de equipo, no de esfuerzo individual. Los que conforman este equipo, por la naturaleza del trabajo que realizan, no se le puede supervisar de cerca ni minuciosamente. Sólo cabe ayudarlos, orientarlos, guiarlos, apoyarlos, capacitarlos. Pero, cada integrante de la fuerza de ventas, debe estar en capacidad de auto-dirigirse y encaminarse por sí mismo hacia la ejecución y la contribución. ¿Se ha tomado el trabajo el ejecutivo de cerciorarse si sus vendedores están en capacidad de hacerlo, es decir, de auto-dirigirse?

Si los vendedores no saben auto-dirigirse, su jefe definitivamente dedicará un mayor tiempo a ejercer un estricto control sobre lo que hacen, o, peor aún, en hacerles su trabajo (vender por ellos). El dedicar tiempo a ejercer fuerte control sobre los vendedores, distrae al ejecutivo, renunciando a dedicarse a hacer para lo que realmente le pagan. Si el ejecutivo se dedica a vender para cubrir lo que sus vendedores no han hecho, estará dejando de ser ejecutivo y volviendo a comportarse como un vendedor: renunció a llevar a cabo dirección y conducción, para lo cual lo han promovido o contratado.

La verdadera motivación del vendedor, como trabajador cerebral que es, depende de su efectividad, de lo que es capaz de realizar. En tal sentido, el incremento de la motivación del vendedor depende de su habilidad desarrollada para identificar áreas en las que su trabajo generará mayor impacto: productos, clientes, territorios. Un vendedor que no ha aprendido a ser efectivo, jamás logrará incrementar su motivación, si es que alguna vez la tuvo. La motivación, en este sentido, está fuertemente asociada con la responsabilidad asumida por el vendedor, por sus logros, y no por la charlita motivacional o por lo que dice que debe ganar y no le pagan. El ejecutivo de ventas debe tomar consciencia de todo lo que esto significa para conducir y dirigir de manera efectiva.

Los ejecutivos de ventas efectivos, haciendo un buen uso de su trabajo cerebral, producen ideas, información, conocimientos, propuestas, planes, estrategias, soluciones que otros (sus vendedores), que saben cómo ejecutar, cómo hacerlo, los convertirán en fuerza personal que finalmente tomarán forma de resultados económicos para su empresa. ¿Se ha preguntado qué pasaría con su producción de propuestas, estrategias, planes, proyectos nuevos, si su gente no sabe cómo ejecutarlos? El cargo ejecutivo, no es un asunto de inspiración ni de intuición, es un asunto de capacidad cultivada, actualizada, enriquecida tanto con la experiencia como con los nuevos conocimientos adquiridos.

El ejecutivo que dedica su tiempo a quejarse, reclamar, a echarle la culpa de sus bajos resultados a las condiciones del mercado, a la crisis, la recesión, jamás podrá ser efectivo, porque no está usando el tiempo para lo que es en sí su trabajo: producir resultados. El gerente, jefe o supervisor de ventas, debe concentrarse en lo que tiene a su alcance, así sea poco, pero lo tiene; pierde efectividad, capacidad de generar resultados cuando se distrae con pensamientos negativos y pesimistas. ¿Lo ha comprobado ya?

El ejecutivo de ventas idóneo

Ya sea que se contrate externamente o se promocione internamente a alguien para el cargo de ejecutivo de ventas (gerente, jefe o supervisor), se hace con el propósito de que esta persona mande hacer lo que debe hacerse. Dos asuntos obligados se desprenden de este enunciado: 1) El ejecutivo contratado o promovido, debe saber lo que debe hacerse y 2) Los vendedores que tendrá a su cargo, deben saber cómo hacerlo.

Se acostumbra contratar o promocionar al cargo ejecutivo, a personas que acrediten haber estudiado en una buena universidad y en los títulos que haya obtenido. Definitivamente, se enfoca la selección en la inteligencia, la imaginación y los conocimientos que posea el candidato, conocidos componentes de la inteligencia académica; pero no hay evidencia empírica que indique relación entre estos tres componentes y la efectividad que debe mostrar el ejecutivo. La inteligencia la imaginación y el saber, sólo hablan de lo que somos capaces de producir o lograr individualmente.

Pero, como ejecutivos, a la empresa contratante le interesa la contribución que pueden hacer para el logro de los objetivos del equipo de ventas que liderará. Esa capacidad, está más allá de la capacidad individual, involucra la capacidad de trabajar en equipo; ésta  tiene relación con la inteligencia emocional del ejecutivo: capacidad para comunicarse, relacionarse, comprender a los demás y los valores que pregonará con su ejemplo.

El ejecutivo contratado o promovido, debe tener muy presente que, en los integrantes de una fuerza de ventas efectiva, y en los nuevos vendedores que se seleccione y contrate, ya no es válido el criterio de que únicamente con picardía natural o viveza criolla, se pueden seguir consiguiendo resultados rentables para la empresa. Ahora, es profesionalismo lo que se exige, que está muy directamente relacionado con la efectividad de los vendedores.

El centro de gravedad se ha trasladado de “lo nacido” a “lo cultivado”. Si queremos incrementar la productividad del equipo de ventas, sólo lo podremos lograr incrementando la efectividad de los vendedores profesionales con los que se cuenta. Si no se tienen vendedores profesionales, efectivos, que hacen un buen uso de su proceso de pensar, la empresa languidecerá. Pero, esto sólo será más que un reflejo de la forma de pensar y concebir las ventas por parte del ejecutivo a cargo; en muchas empresas, hasta ahora se mantienen ejecutivos que siguen pensando conservadoramente, como antiguo.

Si reconocemos que la naturaleza del trabajo del ejecutivo de ventas, y de los vendedores que tiene a su cargo, es predominantemente cerebral, entonces, tenemos que estar seguros del buen uso que hacemos, y hacen los vendedores, de la actividad de pensar.

¿Por qué es importante el pensar, tanto en el ejecutivo como en sus vendedores? El que sabe pensar, ha tomado las riendas de su propia vida, ha dejado de ser un “tapón de corcho” que se deja arrastrar por la corriente. Pensar correctamente, nos ayuda a cambiar nuestras percepciones, las que a su vez son responsables de nuestras emociones. Pensar bien, proporciona métodos y procesos acertados para hacer cosas y lograr resultados. Pensar, nos permite entender a otras personas y llevarnos bien con ellas. Se ha demostrado que pensar reduce espectacularmente los exabruptos y las reacciones violentas. ¿Se da cuenta de todo lo que se puede lograr y ganar con vendedores que han cultivado su capacidad de pensar? ¿Puede cuantificar cuánto dejaría de ganar la empresa o,  cuánto pierde, si no tiene vendedores que saben pensar?

¿Qué comprende su función como ejecutivo de ventas?

“La fuerte competencia a la que se enfrenta un vendedor en el mercado, lo obliga a ser efectivo; porque tiene que tomar decisiones en situaciones que sólo él puede juzgar. En el mercado, cada vendedor debe ser un ejecutivo”.

Si usted está contento con tener a su cargo vendedores, pero no tiene responsabilidad de su faena, ni ejerce autoridad sobre el encauzamiento, contenido y calidad del trabajo o del proceso de ventas que sigue su gente, entonces, se está comportando como un feroz capataz que le reporta a un “terrateniente”; no estoy hablando despectivamente de los campesinos, sino recordarle “sonoramente” que sus vendedores no son campesinos, entonces, no debe tratarlos como tales. Lo que está haciendo es sólo manejar el trabajo de sus vendedores.

La actitud ejecutiva es independiente de si maneja o no gente, sino de su capacidad de tomar decisiones y de su contribución al logro de los objetivos comerciales de su empresa. La capacidad ejecutiva de saber tomar decisiones, le exige, primero, identificar distintas alternativas (tres como mínimo), y luego elegir la que usted considera lo acerca al objetivo de su empresa. Segundo, para hacer grandes contribuciones, necesita identificar las áreas de resultados clave de su empresa (producto, canal, mercado, clientes, vendedores).

El trabajo de un ejecutivo de ventas no se mide cuantitativamente (cantidad de años que usted tiene en la empresa, cantidad de diplomas que posee, cantidad de gente a su cargo, cantidad de horas que los hace trabajar, etc.). Tampoco por su costo (lo que dice que merece ganar). Sólo se mide por los resultados que logra a través de su gente; vendedores que, supuestamente, están en capacidad de lograrlo, saben cómo hacerlo. Pero, si sus vendedores adolecen de capacitación y comportamiento profesional, entonces tendrá gravísimos problemas; de repente ya los tiene.

Imagine usted, por un momento, que tiene a su cargo vendedores “buenos” individualmente, pero no saben trabajar en equipo. Les interesa más sus logros individuales que los resultados conjuntos del equipo. Se preocupan más por lo que, dicen, deben ganar y sus incentivos, y no les gusta dialogar sobre el proceso que siguen para obtener los resultados que espera usted de cada uno de ellos. Sea realista para contestarse las siguientes preguntas: ¿se siente tranquilo cada fin de mes? ¿Tiene siempre tranquilidad cuando lo llama su jefe inmediato superior para hablar de las ventas? ¿Considera que mantiene verdadera autoridad sobre sus vendedores? ¿No le teme a los incrementos de ventas que le piden para el siguiente año?

"Cualquiera sea el nivel ejecutivo que usted tenga en la empresa (gerente, jefe o supervisor de ventas), pregúntese, ¿Qué debe hacer el ejecutivo de ventas para conseguir el volumen de ventas requerido, con el concurso de su equipo de vendedores, teniendo en cuenta que será juzgado de acuerdo con las ventas que multiplique a través de su personal y no por la cantidad que venda en remplazo de ellos? A fin de crear y mantener un equipo de vendedores estable, productivo y satisfecho, y vencer las dificultades que lo separan de la meta, el ejecutivo de ventas debe cumplir cuatro funciones: 1) capacitar y desarrollar vendedores nuevos, 2) Capacitar y desarrollar permanentemente a los vendedores que ya poseen experiencia, 3) Evaluar y calificar el desempeño de su equipo, 4) Incrementar la motivación de los vendedores para que cumplan con sus objetivos de ventas." ¿Cumple usted con las cuatro? ¿Con cuáles no? ¿Qué le impide cumplirlas?