Gestión: ¿Qué hacen los mejores practicantes de las ventas?

En primer lugar, los ejecutivos de ventas exigen cada vez mayor responsabilidad a los vendedores que integran la fuerza de ventas. Con esto aprovechan el tremendo aumento y desarrollo de competencias en los vendedores, obtenidas con la permanente capacitación que reciben. Los vendedores se reunen con regularidad con sus respectivos ejecutivos a cargo, a veces semanalmente o quincenalmente, para preguntarse: ¿Qué podemos hacer para mejorar lo que estamos haciendo? Obviamente, los que saben "cómo hacer" buscan reunirse; pero los que no tienen conocimiento más bien evitan reunirse para que no quede al desnudo su descuido imperdonable.

En segundo lugar, estos equipos de ventas han meditado más a fondo el sistema de bonificaciones e incentivos; estrucuran los incentivos de conformidad con los beneficiarios: ¿qué es lo que realmente motiva a los vendedores, sólo el dinero? Dicho de otra manera, estos ejecutivos son conscientes que, los incentivos no producen vendedores, que los incentivos sólo tienen efecto sobre vendedores motivados.

En tercer lugar, los mejores practicantes se toman la política comercial más en serio. Para la mayoría de las empresas la comercialización apenas significa otra cosa que técnicas sistemáticas de ventas. Los mejores practicantes han captado de una manera más plena el verdadero sentido de la comercialización: averiguar lo que verdaderamente interesa al cliente. Contemplan la estrategia comercial, la organización, los productos y las técnicas desde el punto de vista del mercado, y no al revés. Piensan cada vez más en función de la estructura del mercado: intentan comprender los segmentos de mercado específicos elegidos por su empresa para sus productos, y plantean su actividad siguiendo una determinada estrategia de ventas, alineada a la estrategia comercial.

¿Y, qué de las ganancias que esperan obtener sus empersas? Los mejores practicantes no han relegado los beneficios a un segundo plano. Lo que pasa es que han aprendido a decirse: "Nuestro trabajo consiste en obtener un beneficio adecuado sobre lo que el mercado quiera comprar". En cambio, los que no parten del mercado, se dicen: "¿Cuál de nuestros productos dejan más margen de ganancia? Pues, vamos a venderlos, y vendámoslos a presión". No tienen en cuenta que la gente quiere comprar, no que le vendan.

En cuarto lugar, los mejores practicantes fundan sus estrategias de ventas e innovación, en abandono sistemático y decidido de todo lo antiguo, obsoleto, que ya no contribuye a obtener resultados. Se preguntan, no "¿qué cosas nuevas vamos a hacer", sino ¿qué cosas antiguas e improductivas vamos adejar de hacer?" Con esto, se liberan recursos para la innovación: nuevos procesos de ventas, capacitación, nuevos mercados. En las empresas que no parten del mercado, los recursos más productivos están asignados a la ferrea defensa del pasado.

En quinto lugar, los mejores practicantes mantienen separadas y diferenciadas aquellas dimensiones donde el resultado a corto plazo es el criterio de medida más idónea, y aquellas otras cuyos resultados deben medirse a lo largo de períodos más dilatados, como son la innovación, el desarrollo, la conquista de nuevos mercados y la actualización permanente de la fuerza de ventas.

En sexto lugar, los mejores practicantes entre las grandes compañías de la tríada (Estados Unidos, Japón y Europa) se consideran, a sí mismas, como organizaciones responsables de descubrir nuevos mercados y desarrollar los actuales.

Como bien nos lo recuerda Peter Drucker: "Los mejores practicantes no pueden enseñarnos qué hacer, y cómo hacerlo. Pero podemos aprender a hacerlo". Aprender, eso depende de nostros mismos