Gestión: La experiencia de TOYOTA en la gestión de ventas

TOYOTA es una empresa que se hizo poco a poco, gradualmente, así como lo hace la naturaleza con todas las cosas. A fines de la década del 50 tomó una decisión fundamental y aleccionadora para el resto del mundo: decidió diseñar y desarrollar un nuevo sistema de producción y ensamblaje de autos. Se dijeron: si seguimos usando el mismo sistema de producción y la cadena de montaje de los estadounidenses, así trabajemos 24 horas diarias, nunca los alcanzaremos, menos los superaremos; tenemos que fabricar autos de manera radicalmente distinta.

Consecuencia de esa arriesgada decision, porque consistía en transitar por espacios nunca antes transitados, inventó el "Método de Producción Toyota" que se hizo famoso en todo el mundo, y que luego los estadounidenses le pusieron el nombre de Just In Time, o Justo A Tiempo. El método, básicamente consiste en lograr la calidad y la reducción de desperdicio, a través de la sincronización de todas las actividades.

Toyota descubrió que la calidad, que la define el cliente, sólo se puede lograr si se hacen las cosas por y para los clientes; el diseñador "genio" que se tiene en la fábrica no define la calidad. Su método tenía como punto de partida las necesidades del cliente: qué quieren comprar. Seguir esos principios le permitió, gradualmente, constituirse en la vanguardia de la fabricación automotriz, ganando un extraordinario prestigio como fabricante y comercializador mundial de autos de alta calidad: autos que se adecuan al uso que les dan los clientes.

Sin embargo, Toyota descubrió también que, al consumidor no sólo le interesa comprar un auto de calidad, como lo son los autos Toyota, sino que además tienen ciertas expectativas, que vienen a indicar "cómo lo quieren adquirir"; es decir, al "qué quiere el cliente", le agregaron el "cómo lo quiere recibir", que prácticamente es el servicio con el que se acompaña la venta de un auto.

Las enseñanzas que un ejecutivo de ventas debe rescatar de este primer momento de la experiencia de Toyota es que: 1) el éxito sobre el principal competidor se consigue haciendo las cosas de manera totalmente distintas, 2) la venta es un servicio que se lleva a cabo a través de un proceso, que es el proceso de ventas, 3) la fuerza de ventas no puede solo confiarse en la calidad del producto que ofrece, sino que además tiene que presentárselo al cliente tal como el cliente lo quiere comprar, 4) si la calidad del producto y del servicio es muy similar entre los principales competidores, es entonces el vendedor quien tiene que marcar la diferencia, porque él es parte del servicio.

Pero, a mediados de esta primera década del siglo XXI, Toyota se impuso el objetivo de obtener el liderazgo en volúmenes de ventas que ostentaba General Motors; es decir, Toyota empezaba a sembrar las semillas de sus futuros problemas: cogió el camino de la cantidad (volumen) abandonando el camino que lo había llevado a su sonoro éxito, la calidad. ¿Por qué?, porque lograr los volúmenes que le diera el dominio, que se confunde con liderazgo, en participación del mercado mundial significaba empezar a pensar a partir de sus propios intereses, ya no de los intereses del mercado, de sus clientes, política que la había llevado al encumbramiento.

La enseñanza de esta segunda parte de la experiencia de Toyota es que, el ejecutivo de ventas debe evitar caer en la trampa del volumen, de la cantidad, de la participación de mercado, descuidando la calidad del servicio que debe brindar la fuerza de ventas a su cargo, y la rentabilidad de sus actividades. ¿Está enterado usted, de los últimos dolores de cabeza de Toyota a nivel mundial, y a qué costos los ha asumido? Sería bueno que se informe al respecto.