La cartera de clientes del vendedor

¿Se imaginan ustedes a un vendedor que, no sabe exactamente cuántos clientes activos tienen, y cuántos “clientes” han dejado de comprarle hace ya mucho tiempo? Resulta difícil creerlo, pero aún pululan por el mercado estos vendedores que, llevan a cabo sus labores diarias sin tener claramente definida su cartera de clientes. Obviamente, aquí juega un papel preponderante su jefe, que le ha consentido y tolerado dicha forma de trabajar y que dan clara muestra de no haber ejercido sobre el vendedor verdadera función de supervisión y control.

Un vendedor profesional sabe exactamente cuántos clientes posee actualmente en su cartera, cuántos activos, cuántos no activos (dejaron de comprarle). Esto le dará una idea clara del potencial de ventas que puede desarrollar y el nivel de alcance de su cuota. Si con los clientes actuales no logra cubrir su cuota, tendrá que desarrollar nuevos clientes que le permitan cubrir el faltante de cuota, o “cerrar la brecha” existente entre el nuevo objetivo y lo que lograba anteriormente: cuántos más piensa trabajar para incluirlos en su cartera. El desarrollo de nuevos clientes exige un concienzudo trabajo de prospección.

El vendedor debe hacer una clasificación de todos sus clientes basado en las magnitudes de compra que acostumbran hacer. Un cliente que nos compra US $25,000 es más importante que otro que sólo nos compra US $5,000. El primero exige un tratamiento diferente al segundo; esto no significa que hay que menospreciar al cliente más chico, pues éste también merece un buen trato.

Clasificar, no significa discriminar; clasificar nos permite determinar que actividades debemos ejecutar con cada clase o categoría de clientes. Podemos usar el famoso Análisis ABC, también conocido como El Principio de Pareto, que consiste en clasificar a los clientes según sus volúmenes, ingresos o utilidades que nos generan, estableciendo tres grupos de clientes: los “A” (el 15% que nos genera el 65% de resultados), los “B” (el 30% que nos genera el 30% de resultados) y los “C” (el 55%, que nos genera sólo 5% de los resultados).

Puede darse el caso que el cliente chico, un cliente tipo “C”, llegue a ser grande en el mediano plazo; o, algo más crítico para la empresa podría ser que: el cliente es considerado chico para nosotros, por el volumen de compras que nos hace, pero para la competencia, es un cliente grande, porque a ellos les hace las compras mayores; ¡para preocuparse, verdad! Esto es lo maravilloso de la clasificación ABC: nos damos exactamente cuenta, lo que tenemos que hacer para que las cosas cambien.

También es conveniente clasificarlos según sus características de compra: hay quienes compran volumen (grandes cantidades) y otros que compran frecuencia (varias veces al año). Los primeros quizás sean de gran poder económico, exigen descuentos por volumen y por pronto pago. Los segundos mayormente son de menor capacidad económica, poseen espacio reducido de almacén, gustan de la rotación de mercadería y dinero; prefieren que el proveedor sea su “almacén”, para reducir costos financieros.

Es importante, por tanto, que para cada cliente se elabore una ficha de registro hecha por el vendedor. Esta ficha debe contener datos de interés sobre el cliente: nombre del negocio, nombre de la persona responsable, nombre de la persona que toma las decisiones de compra, producto de mayor frecuencia de compra, cantidad promedio, compras acumuladas, beneficio que exige más, etc.