La actividad de ventas y la innovación de productos

A principio de agosto del año 2004, durante una cena, Lothar Pauly, director de la división de telecomunicaciones del gigante de la ingeniería alemana, la SIEMENS AG, hizo pasar entre los presentes los nuevos celulares de la empresa mientras explicaba su estrategia para revivir el atribulado negocio de aparatos inalámbricos de la compañía.

Pauly alardeó ante su audiencia de que SIEMENS, entonces cuarto fabricante de teléfonos móviles, podía enfrentarse a cualquiera con innovaciones únicas como las de su SK65, un teléfono negro y plateado con acceso a e-mail y un teclado escondido. “La innovación es la única forma con la que podemos aguantar la presión de precios”, dijo Pauly.

SIEMENS esperaba que la unidad registrara ganancias en ese trimestre. Siete meses después, SIEMENS cayó a la quinta posición entre los fabricantes de teléfonos móviles y estuvo muy cerca de caer otro nuevo peldaño.

El negocio de celulares de SIEMENS siguió produciendo pérdidas desde que Pauly hizo su predicción, a razón de US$2 millones al día en el último trimestre del 2004. En una presentación, en marzo del 2005, Pauly se negó a pronosticar cuándo regresaría el negocio a la rentabilidad.

Las continuas pérdidas llevaron a SIEMENS a reconocer que se podría ver forzada a cerrar el negocio tras casi dos décadas exitosas en este rubro. El lamentable rendimiento de la filial puso presión tanto sobre Pauly como sobre quien lo contrató, el presidente ejecutivo de SIEMENS, Klaus Kleinfeld.

Antes de que tomara posesión de su cargo como presidente ejecutivo, Kleinfeld supervisó las divisiones de telecomunicaciones de SIEMENS. Éste eligió personalmente a Pauly para que se encargue de reestructurar el negocio fusionando las divisiones de línea fija e inalámbrica de la compañía.

¿Qué podemos rescatar de la experiencia de SIEMENS, con su división de teléfonos móviles, en lo que respecta a la responsabilidad del ejecutivo encargado de las actividades de ventas? Partamos de la premisa siguiente: “Las dos funciones claves de todo negocio son, la innovación y la comercialización”. En un mercado altamente competitivo, la mejor innovación nunca llega a venderse exitosamente si no se le comercializa como corresponde. Un factor clave de la capacidad de comercialización es la actividad de ventas correctamente dirigida.

1. Aseverar que se tiene una estrategia basada en la innovación de producto, no nos asegura el éxito, por el simple hecho de ser innovación, pero, ¿la innovación está siendo acompañada por un efectivo sistema de comercialización?
2. La innovación es necesaria para evitar la guerra de precios, nadie lo puede negar; pero no es suficiente. También es necesario saber comercializarla, dentro de la cual juega un papel fundamental la labor que lleve a cabo la fuerza de ventas.
3. Se pierde la capacidad de hacer pronósticos o predicciones de ventas, con relativa aproximación, cuando el “producto innovador” no está enganchado a las reales necesidades y expectativas del mercado, lo que desubica a la fuerza de ventas.
4. El ejecutivo de ventas debe dirigir estas actividades teniendo clara consciencia de lo que se requiere hacer, y no lo que se quiere hacer.