¿Es responsable usted del trabajo de su equipo?

Las veces que he tenido la oportunidad de hacer trabajos de asesoría en gestión de ventas, a  empresas de distinto ramo, pude observar la forma algo distante de conducir algunos equipos de ventas. Haya sido supervisor, jefe o gerente de ventas el observado, aparentemente se les veía contentos y muy satisfechos en sus respectivos cargos simplemente por tener gente bajo su mando; eso les parecía suficiente para sentirse “ejecutivo considerado y respetado”.

Si bien, encontré ejecutivos muy capaces y bien centrados en sus cargos, en otros, que no eran pocos, se apreciaba un superficial conocimiento de lo que tenían que hacer, no tenían una clara idea sobre el verdadero propósito de su labor. Dicho en términos administrativos, no asumían la responsabilidad inherente al cargo; ah, pero si resaltaban, repetidamente, su “autoridad” sobre los vendedores bajo su mando. Cuando las cosas andaban mal, le echaban la culpa a alguno de sus vendedores, por no haber tenido el desempeño que se esperaba de él en su respectivo territorio; eran incapaces de preguntarse, ¿quién es responsable de que mis vendedores sepan lo que debe hacerse y cómo deben hacerlo?

Evidentemente, estos ejecutivos no tenían conciencia de que eran responsables administrativos del trabajo de sus vendedores, no ejercían autoridad sobre la dirección, las actividades y la idoneidad del trabajo que se ejecutaba a diario; tampoco se apreciaba en ellos interés por el proceso de ventas que seguían sus dirigidos. Sólo se limitaban a presionar a sus vendedores por que logren las cuotas, sea como sea, porque la presión “venía de arriba”.

Era común ver a estos ejecutivos dedicar tiempo a hacer otras cosas distintas a su verdadera responsabilidad, como, por ejemplo, hacer registro de facturas para que “contabilidad tenga la información al día”. Lo cierto era que, llenaban los ojos del gerente general haciendo esta tarea que, los hacía descuidar su verdadera función: lograr ventas rentables en cada territorio en el que operaba la empresa. Mi opinión es que, hacían esto, y hasta lo buscaban, para “llenar su tiempo”; tiempo que no dedicaban a construir futuro, ni a desarrollar a su personal ni difundir valores. Se notaba en ellos una tendencia a mantenerse operativos, ser simples tramitadores.

Este comportamiento antiguo, que ya no va con las nuevas exigencias de los mercados actuales, en los que predomina la fuerte competencia, sólo conseguía mantenerlos en seguir siendo supervisores, tipo feroz capataz, que sólo incentiva el miedo y el temor de cometer errores por atreverse a hacer cosas nuevas; entonces, los vendedores se limitaban a seguir la rutina que les aseguraba un reconocimiento por hacer lo que estaba establecido en la política y reglas de la empresa. La labor de explorar nuevos espacios, transitar por donde nadie antes ha transitado, no era del agrado, menos hábito del ejecutivo a cargo.

Si usted está contento simplemente con tener gente a su cargo, en nuestro caso vendedores, pero no tiene responsabilidad real de la labor que ellos realizan, ni ejerce autoridad sobre el encauzamiento, contenido y calidad del trabajo ni del proceso de ventas que ejecutan a diario; entonces, es usted un supervisor de viejo cuño, o quizá un capataz de campo que sólo critica el trabajo de su gente. ¿Se siente contento trabajando de esa manera? Entonces, usted se ha limitado a no seguir creciendo personal ni profesionalmente. Piénselo.