La venta basada en la reingeniería (rediseño del proceso)

¿Cómo y cuándo se puede iniciar el rediseño de un equipo de ventas basado en la reingeniería? Cuando el ejecutivo y los vendedores empiezan a orientarse hacia los procesos. Cinco puntos típicos de orientación de procesos en la labor de ventas.

1. El papel del vendedor cambia: de controlado a facultado. Los equipos de venta que se han rediseñado no buscan vendedores que sigan reglas; quieren vendedores que hagan sus propias reglas. El control tradicional se mantiene sobre los vendedores cuando éstos poseen escasa preparación, de pobre conocimientos y no saben tomar decisiones; sólo queda ordenarles y estar encima de ellos para ver si lo están haciendo como se les ha ordenado. Distinto es, cuando la fuerza de ventas está facultada, es decir, está conformada por vendedores que tienen amplios y profundos conocimientos, saben tomar decisiones, lo que les sirve de base para planificar y hacer cambios que la realidad de su territorio asignado les exige.

2. La capacitación en ventas cambia: de entrenamiento a educación. Si las actividades en los procesos de ventas rediseñados no requieren que el vendedor siga reglas sino que ejercite su propio criterio a fin de hacer lo que debe hacer, entonces los vendedores necesitan suficiente educación para discernir qué es lo que deben hacer. Los equipos de ventas tradicionales hacen hincapié en entrenar a los vendedores, es decir, enseñarles a aplicar cierta técnica de ventas o a manejar una situación específica. En los equipos de ventas rediseñados, el énfasis se traslada de entrenar a educar, o a contratar vendedores que tengan una buena educación. El entrenamiento aumenta las destrezas y la competencia y les enseña a los vendedores el “cómo” de la labor de ventas¸ la educación aumenta su perspicacia, la comprensión y el entendimiento y les enseña el “porqué”.

3. La medida del desempeño cambia: de actividad a resultados. La remuneración de los vendedores en las empresas con equipos de venta tradicionales es relativamente sencilla: se les paga a los vendedores por su tiempo o por cumplir con la cuota en unidades vendidas. Los resultados se miden en base a los ingresos, pero no cualquier ingreso; tienen que ser ingresos rentables, es decir, que cubran todos los costos y gastos y que además deje una ganancia atractiva para la empresa. Entonces, en un equipo de ventas rediseñado el objetivo está claramente planteado y expresado: una cantidad de unidades, pero sujeto a un mínimo de ingreso por ventas, y a un mínimo de ganancias; las tres están amarradas. No basta la actividad desplegada (tiempo y visitas hechas), sino los resultados rentables obtenidos.

4. Los valores cambian: de proteccionista a productivos. La reingeniería aplicada a los equipos de venta conlleva un cambio tan grande en la cultura del equipo como en su configuración. Exige que los vendedores crean profundamente que trabajan para sus clientes, no para sus jefes. Esto lo creerán sólo en el grado en que lo refuerce la práctica misma del ejecutivo a cargo del equipo y el sistema de recompensas de la empresa. La empresa debe basar una porción importante de la bonificación del gerente de ventas en una medida de la satisfacción del cliente. Pero, exigírsela sólo a los vendedores, quedando exento el ejecutivo a cargo, no se cumplirá y se saboteará.

5. Los gerentes cambian: de supervisores a coach. Los equipos de ventas rediseñados, sea que consten de una sola persona o de muchos vendedores, no necesitan jefes; necesitan un coach. Los equipos de venta le piden asesoría y orientación a los coach. Estos pueden ayudarles a resolver los problemas y a superar los obstáculos con los que se encuentran los vendedores en el mercado. No estará el coach en la acción, en la cancha, pero sí lo suficientemente cerca para asistir al equipo en su conjunto, hacia el logro de los objetivos.