El papel del ejecutivo en el ejercicio de la supervisión

“…, sólo el ejecutivo que ejerce la supervisión (ya se le llame gerente, jefe o supervisor) puede dar a la gerencia lo que necesita el trabajador (vendedor) para su óptimo desempeño.” Peter Drucker; La gerencia de empresas; p. 418-419

La función supervisión del ejecutivo de ventas, cualquiera sea su nivel (gerente, jefe o supervisor) es realmente la función que le permite al ejecutivo desempeñarse como tal. Sólo a través de la supervisión el ejecutivo puede convertir su inteligencia, imaginación y saber en resultados. Muchos ejecutivos creen que, basta su saber, inteligencia e imaginación para que las cosas ocurran tal como ellos han pensado que deben ocurrir; limitan todo a un asunto de su “genialidad”; a sus colaboradores, dicen, les llegará por “contagio” esa lucidez.

La sentencia de Peter Drucker es contundente, depende del ejecutivo los resultados que puedan obtener los vendedores a su cargo, de nadie más. Pero eso no se logra con el sistema antiguo de “mando y control”. La gerencia de “mando y control”, hoy, no es lo suficientemente ágil; de hecho, es un obstáculo para la obtención de resultados de alto rendimiento.

Todo equipo de ventas, hoy día, se enfrenta con los imperativos de mejorar el tiempo de respuesta a las nuevas exigencias y requerimientos de sus clientes, aumentar su velocidad respecto al accionar de la competencia, identificar contundentemente la solución a los problemas de sus clientes y acelerar la prestación de servicio, como parte de la oferta que brinda.

¿Cómo puede llevar a cabo esta función el ejecutivo? ¿Cuál es el medio más eficaz para hacerlo? ¿De quién depende, del ejecutivo o de la capacidad de sus colaboradores? ¿Necesita modificar algunas ideas y creencias que antes practicaba con absoluta confianza?

La forma de llevarlo a cabo es considerando lo que hoy se le llama “conocimiento tácito”. El medio eficaz para hacerlo es conociendo lo que pasa por la cabeza del vendedor y su capacidad. Aprendiendo profundamente cómo funciona la mente del vendedor, se logra realizar intervenciones de orientación adecuadas para desarrollar sus capacidades. Como resultado, independientemente de la capacidad que tenga el vendedor que depende del ejecutivo, se le puede desarrollar esa capacidad y volverlo más competente.

Esto sólo se puede lograr si el ejecutivo toma consciencia que depende de él y no de sus vendedores. La causa del alto o bajo desempeño de su equipo está en el ejecutivo. Lo cual significa que, el ejecutivo tiene que empezar a pensar de otra manera. Tiene que empezar a pensar que quienes integran el equipo de ventas a su cargo son vendedores con capacidades a desarrollar más que vendedores con limitaciones o problemas para ejecutar con excelencia.

Esto es un cambio radical. Significa que, el cambio que haga el ejecutivo en su forma de pensar le permitirá volverse capaz de desarrollar capacidades. Y cuando logre desarrollar a sus vendedores, mejorarán los índices de actividad y desempeño de su equipo, se incrementará la motivación de sus integrantes, disminuirán la rotación de personal, las inasistencias, las tardanzas, y podrán tener un progreso favorable.

Precisamente, esa es la situación a la que debe apuntar el ejecutivo de ventas, volverse un experto orientador, guía y apoyo de su fuerza de ventas; tiene que volverse un “constructor” de personas exitosas: saber desarrollar capacidades.