El fast fashion, como ejemplo de lo que hoy acontece

El difunto y respetable Peter Drucker, dijo en su famoso libro, La Gerencia de Empresas que, las dos funciones básicas de toda empresa son: la comercialización y la innovación. Hablemos sólo de la primera, la comercialización, y dejemos para otro artículo sobre la segunda.

Algunos destacados y distinguidos expositores de nuestro medio, han cambiado la expresión de Drucker; la palabra comercialización la han reemplazado por marketing, amputando y restringiendo de esta manera lo que realmente razonaba el famoso autor. Comercialización, que viene de comercio, incluye dos sub-funciones: la compra y la venta; de esa manera debemos considerar la expresión del afamado padre de la gerencia.

Miremos a nuestra empresa desde estos dos ángulos: a) como proveedora (todas las líneas, productos y artículos que vende, incluido servicio) y b) como cliente (compra a muchos proveedores de insumos, materia prima, equipos, accesorios y otros). En ambas situaciones está siendo sometida a nuevos fenómenos comerciales que han aparecido en el mercado y siguen intensificándose en cuanto a modificar su forma de responder a su entorno competitivo: es influida, por las nuevas exigencias de todos sus clientes; e influye con exigencias a todos sus proveedores.

El nuevo lenguaje que están utilizando hoy las empresas, es muy distinto al que aprendimos. Hoy se habla de meritocracia, de tercería, de alianzas estratégicas, de equipos de trabajo, de delegación de facultades o empoderamiento, de espacio para la iniciativa y de liderazgo, se considera a las empresas como redes ya no como máquinas; se habla principalmente de prospectiva más que de pronósticos o extrapolaciones. Se menciona más el concepto opciones en vez de planes, lo posible en vez de lo perfecto, y compromiso en lugar de obediencia.

Me atrevo a lanzar una curiosa pregunta. ¿Nuestra empresa debe seguir usando el mismo enfoque de ventas, que usábamos antiguamente, con las empresas que han entrado a usar el nuevo lenguaje empresarial? ¿Está en condiciones de aceptar una propuesta de alianza estratégica con su principal cliente?

Por otro lado, los clientes han ingresado a una nueva forma de comprar y consumir productos. Dije en el artículo anterior que, en lo que respecta a la moda, el asunto es aleccionador; se ha profundizado el concepto del fast fashion, lo que ha venido acompañado del visual merchandising y la renovación más rápida y/o frecuente de la ropa en anaqueles y maniquíes. Zara, por ejemplo, presenta tres colecciones distintas por semana. A un cliente como éste, ¿se le puede vender con la misma modalidad que  se usaba antiguamente con los fabricantes de moda? ¿Cómo es en tu sector?

Pensemos, ahora, objetiva y seriamente en nuestro equipo de ventas, tanto del ejecutivo que lo dirige, como de los integrantes de la fuerza de ventas, los vendedores. ¿Han revisado los ejecutivos sus procesos, tanto de dirección y gestión, para adecuarlo a la nueva realidad de los clientes y la actividad de la competencia? ¿Sigue mandando y controlando a sus vendedores como se estilaba antes? ¿Cuándo fue la última vez que le hicieron una mejora, mejor innovación, a su proceso de dirección y gestión? ¿Qué nuevos conocimientos ha adquirido que le permiten decir que está actualizado? ¿Ha sabido transmitir esos nuevos conocimientos a sus vendedores? ¿Ha comprobado que sus vendedores entienden esos nuevos conocimientos, y saben ponerlos en práctica? En una gran empresa comercializadora vi, en la oficina del gerente de ventas un Balanced Score Card y el modelo de negocios Canvas, ambos en grandes imágenes; le pregunté si su gente lo entendía. Me contestó que no.