Gestión: Evaluación del desempeño en ventas

¿Por qué nos interesa que los vendedores trabajen al 100%, o más? Porque a través de este recurso (personal), podemos estar seguros que los otros dos recursos: tiempo y dinero, están siendo usados de manera intensiva. La rentabilidad de los resultados en ventas, sólo es posible cuando se usan siguiendo un plan objetivamente elaborado.

No podemos obligar al vendedor a que trabaje más horas, pero sí podemos lograr que trabaje más cuidadosamente, más intensamente, más inteligentemente sus horas laborables. El asunto no es que trabaje más horas, sino mejor: siguiendo un plan.

En este proceso, el vendedor tendrá que tomar decisiones que tienen que ver con su desarrollo profesional. Dichas decisiones son, por otra parte, de la misma naturaleza que las de su jefe y del más alto nivel ejecutivo. El vendedor al tomar decisiones, hace el mismo tipo de trabajo que el presidente de su empresa. Por muy exiguo que sea su ámbito, es un ejecutivo, aunque ni su nombre, ni su función aparezcan en el organigrama.

Esto quiere decir que, el tipo de vendedor que necesitamos hoy es muy distinto al que predominaba hasta hace poco. Si aceptamos que debe saber tomar decisiones, entonces debe saber, también, conseguir, procesar e interpretar información. Si seguimos contando con los que acostumbran a “presionar”, lo más probable es que ya estemos aburriendo a nuestros clientes. Sin embargo, todavía existen ejecutivos de ventas que piensan que la “presión” es un arma vital para vender: “Hay clientes que necesitan presión, y fuerte; de lo contrario no compran. Quien diga lo contrario está mintiendo”, dicen.

¿Qué significa que el vendedor haya aprendido a tomar decisiones? Que ya está en condiciones de elaborar su propio plan de ventas, en particular, su presentación de ventas, y que lo ejecuta en menos tiempo del que consumía antes. Para llegar a esta situación, ha sido clave la participación del ejecutivo de ventas, orientándolo y estimulándolo, guiándolo y apoyándolo; haciendo un análisis conjunto, ejecutivo y vendedor, de la situación del mercado, clientes y competidores; igualmente, de las capacidades y destrezas requeridas.

A fin de mes, al revisar los resultados de un vendedor en particular, el ejecutivo de ventas puede sorprenderse con lo que está viendo: el ingreso por ventas generado por el vendedor ha sido US $18,000, debiendo haber sido US $24,000 que era el objetivo; la cantidad de cierres ha sido 50, cuando se esperaban que sean 60; el monto medio de venta fue de US $360, cuando el objetivo era US $400. ¿Por qué la sorpresa? Dirá usted. Pues, se les capacitó a todos por igual, con seminarios de ventas rigurosamente planificados, con expositores bien seleccionados.

Como habrá podido apreciar, la diferencia de US $6,000 no lograda por el vendedor, tiene dos fuentes: la primera, lo que no ha ingresado como consecuencia de los cierres que se dejaron de hacer; segunda, lo que no ha ingresado en lo que se ha vendido. Otra forma de decirlo sería: Lo que se dejó de hacer, sin embargo, debió hacerse; lo que se hizo, sin embargo, no debió hacerse.

¿Le es familiar este caso hipotético? ¿Qué factores o variables estarían directamente relacionados con la disminución sufrida en la cantidad de cierres? ¿Qué factores o variables estarían directamente relacionados con la disminución del monto de venta? ¿Cuál sería el resultado de la evaluación que usted haría de este vendedor y de usted?