DINÁMICA DE VENTAS

Por alguna extraña razón que no viene al caso analizar, la mayoría de ejecutivos del área comercial considera la etapa de crecimiento de la economía, y de la mayoría de los mercados dentro de ella, como la etapa feliz porque todos aumentan sus volúmenes de venta y sus ganancias sin mucho esfuerzo y aspaviento. Pareciera que esta etapa es sinónimo de ausencia de problemas y amenazas. Pero, el crecimiento también trae sus propios problemas; aparte de los internos, como son su capacidad de gestión y de organización anestesiada, externamente también se dan nuevas exigencias que no siempre las nota el concurrente más indiferente o perezoso. Es necesario que, dentro del crecimiento “feliz”, el ejecutivo de ventas haga un esfuerzo inteligente por mantener el dinamismo de su equipo a prueba de los muchos obstáculos que se presentan durante esta etapa; es necesario mantener la iniciativa, no darle espacio al relajo y evitar la resaca. Por ejemplo, si bien es cierto que todos crecen, el lí

La semana pasada le hicieron una entrevista a uno de los integrantes de nuestra selección sub-20, que ha venido desde España para jugar por Perú; su madre es peruana, casada con español. En la entrevista, cuando le preguntaron cuánto le costó adaptarse al fútbol peruano; siendo claro, preciso y maduro, contestó: la velocidad es distinta y aquí radica más lo físico. Estas respuestas me hicieron pensar en lo que también ocurre en la gestión y práctica de las ventas; se puede analizar la presencia de los dos elementos citados por el jugador de fútbol: velocidad y esfuerzo en la actividad de los equipos de venta, que están bajo la responsabilidad de un ejecutivo, sea supervisor, jefe o gerente. Cuando los integrantes de nuestro equipo de ventas le dan muchas vueltas al asunto para encontrar una solución o hacer una persuasiva demostración de producto; cuando los ejecutivos tardan demasiado para tomar una decisión relacionada con una venta clave, que puede hacer que la competencia se

Ha empezado el año y, para todo ejecutivo de ventas, es imprescindible hacerse algunas preguntas. ¿Cómo terminó mi empresa el año anterior, satisfactoriamente, o no? ¿Cuáles fueron los fenómenos comerciales de mayor impacto, de parte de la competencia y de los clientes? ¿Cómo respondió a estos fenómenos el equipo de ventas que está bajo mi responsabilidad? Particularmente, ¿cómo terminé yo el año pasado? Es evidente que nos estamos refiriendo a un diagnóstico de todo lo ocurrido el año anterior; éste debe incluir el análisis de los fenómenos externos ocurridos, como actividad que desplegó la competencia, los cambios de hábito de compra y consumo que se dieron en los clientes, fenómenos económico, social, cultural, político, tecnológico que tuvieron directa relación con el comportamiento del mercado. También debe considerar el análisis interno, los recursos y capacidades que se usaron para lograr los resultados; principalmente, debería analizarse, objetivamente, la capacidad de g

Las veces que he tenido la oportunidad de hacer trabajos de asesoría en gestión de ventas, a  empresas de distinto ramo, pude observar la forma algo distante de conducir algunos equipos de ventas. Haya sido supervisor, jefe o gerente de ventas el observado, aparentemente se les veía contentos y muy satisfechos en sus respectivos cargos simplemente por tener gente bajo su mando; eso les parecía suficiente para sentirse “ejecutivo considerado y respetado”. Si bien, encontré ejecutivos muy capaces y bien centrados en sus cargos, en otros, que no eran pocos, se apreciaba un superficial conocimiento de lo que tenían que hacer, no tenían una clara idea sobre el verdadero propósito de su labor. Dicho en términos administrativos, no asumían la responsabilidad inherente al cargo; ah, pero si resaltaban, repetidamente, su “autoridad” sobre los vendedores bajo su mando. Cuando las cosas andaban mal, le echaban la culpa a alguno de sus vendedores, por no haber tenido el desempeño que se espe