DINÁMICA DE VENTAS

El Cuadro de Mando Integral (Balanced Score Card), en la perspectiva de cambio y aprendizaje, considera a ésta como la disposición de la empresa para hacer mejoras e innovar. Con esta perspectiva tiene mucha relación el concepto de Resiliencia. Pero, también la tiene la herramienta gerencial de   generación de modelos de negocio CANVAS , la Resiliencia nos dice que, en una época turbulenta, de muchos cambios, la única ventaja segura es la de contar con una capacidad superior de reinventar su modelo de negocios antes que las circunstancias lo obliguen a hacerlo. Los nuevos conceptos y herramientas de management, como el de Resiliencia, no deben quedar en la mente de los altos ejecutivos de la empresa, privilegiados de haberlos aprendido en su formación universitaria o asistiendo a seminarios o diplomados. Es necesario que las distintas áreas o divisiones de la empresa los asimilen para convertirlos en práctica; un área que debe estar al día en la comprensión de dichas herramientas

El ejecutivo de ventas, ya tiene elaborada la estrategia de ventas y lo ha traducido al modelo de negocios CANVAS, en el que ha identificado los módulos que sufrirán cambios y ha comprobado que sus vendedores han asimilado ambos. Pero hay otra herramienta valiosa que debe utilizar para asegurarse el excelente desempeño de la fuerza de ventas: el Cuadro de Mando Integral (Balanced Score Card). Un CMI tiene la bondad de convertir la estrategia y la misión de la empresa en objetivos concretos, como en objetivos para el área de ventas, por ejemplo. El ejecutivo de ventas necesita un conjunto de medidas que le permita tener una visión completa de la actividad de su equipo desde las perspectivas que le interesa a su empresa y a los clientes de la misma. El sistema de medición que utiliza para evaluar la ejecución de la estrategia de ventas influye sustancialmente en el comportamiento de sus vendedores. Lo que mides, a eso le prestas atención. Lo que mides es lo que realmente te interesa

En el artículo anterior sobre la estrategia de ventas escribí que, las buenas estrategias se caracterizan por contener alguna innovación, que es lo que hace de la estrategia algo que sorprenda a los competidores y a su vez algo que asombra a los clientes; ambas, la sorpresa y el asombro, se manifiestan en una propuesta de valor original. Ahora, lo que hay que lograr es enlazar la estrategia de ventas con el modelo de negocios de la empresa. De lo que se trata es de convertir la estrategia en algo “potable” para todos aquellos que se encargarán de ponerla en práctica, los vendedores en nuestro caso. Esto no será posible si antes, el ejecutivo de ventas no ha comprendido lo que significa la estrategia y su relación con la ejecución de la misma, considerando el modelo de negocios de su empresa. Alexander Osterwalder & Yves Pigneur, autores del libro “Generación de modelos de negocio”, dicen que, “la mejor manera de describir un negocio es dividirlo en nueve módulos básicos qu

En la empresa fabricante de llantas, estadounidense, en la que empecé a trabajar, aprendí que, a más tardar, la estrategia de la compañía, especialmente la comercial, debería estar lista a fines de noviembre. Se tienen los primeros quince días de diciembre para que el personal logre concientizarse de la misma y hacer, quizá, algún último retoque o ajuste. Se debe entrar al siguiente año poniendo en práctica la estrategia desde el primer día útil, no recién en enero, elaborar la estrategia. La empresa se ha establecido un objetivo para el siguiente año, que significa un significativo crecimiento en ventas, el que puede estar basado en lo que se logró el año anterior y hacer una simple extensión o extrapolación de lo logrado en el pasado, o en el descubrimiento de una oportunidad de negocio que, si se explota con excelencia puede resultar altamente rentable para la empresa. Lo más común es que, el objetivo de incremento en ventas conjugue las dos opciones: incremento de las ventas c