¿Cuántas veces a fin de año
como ejecutivo de ventas has tenido que decirle al gerente general de tu
empresa que no se van a cumplir los objetivos que se tenían para el año? Ya a
fines de octubre el ejecutivo se da cuenta de la verdadera situación de cómo se
cerrará el año en términos de ventas; en ese momento se anima a anunciar a la
empresa que los resultados del cuarto trimestre no cumplirían las metas
previstas y que tendrán un impacto al bajar las proyecciones para el siguiente año.
El equipo de ventas se desmoraliza y, por más que lo oculte, el ejecutivo
también se ve afectado en su ego profesional. No hay que entrar al nuevo año
sin saber cómo corregir y mejorar.
Cuando el ejecutivo empieza a
hacer una revisión y análisis lo más objetivo posible para descubrir las
causas, se hace otras preguntas relacionadas con los efectos que tendrán los
resultados: ¿cuánto de la facturación futura de la empresa ha quedado
comprometida con las tácticas de ventas que se usaron en el presente año,
muchas de ellas un poco reñidas con la política comercial de la empresa?, ¿mantuvo
el ejecutivo de ventas lo suficientemente bien informado al gerente general de
lo que sucedía, o no? Son algunas de las preguntas críticas que penden sobre el
destino de la empresa y el futuro del ejecutivo.
El ejecutivo de ventas
comienza a recordar y tomar consciencia que el gerente general forzó metas poco
realistas para el personal de ventas y creó una cultura que estimulaba un apuro
de fines de mes y trimestre para registrar esas ventas. Se otorgaban grandes
descuentos a los clientes para lograr los volúmenes de ventas esperados, pero
esas ventas prácticamente no dejaban ninguna ganancia. ¿Cuánta responsabilidad
tiene en esto el gerente general, el gerente comercial, la capacidad y madurez
del ejecutivo de ventas? ¿Qué parte del problema le corresponde a la estrategia
comercial, la política de la empresa, la estrategia y tácticas de ventas
utilizadas?
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