DINÁMICA DE VENTAS

  El personal que conforma la plana ejecutiva de los departamentos de ventas con frecuencia está exigido de dos maneras. En el extremo derecho del espectro se habla de si tiene o no formación académica profesional y, si la tiene, en qué; la formación profesional que tiene nos puede dar una idea de sus inclinaciones y hábitos de gestión y dirección. En el otro extremo, se habla de moral, de actitudes, motivación y comportamiento. Por alguna razón, la gerencia general se despreocupa de ambos enfoques. El primero, dicen, “déjenselo al departamento de personal”; el segundo demasiado intratable, “no queremos gente rara, ansiosa ni que pierda los papeles irritándose”. En la actualidad se le da una enorme importancia a la naturaleza del aspecto humano. Hoy sabemos que las empresas son de calidad o excelentes porque tienen gente de calidad o que practican la excelencia en todo lo que hacen. ¿Qué hacen los ejecutivos de ventas de alto desempeño para promover el desarrollo del potencial de su

  El problema que se tiene con el Estilo no consiste en reconocer su importancia, más bien en recalcarla tanto. Las personalidades no cambian, o al menos es lo que la sabiduría popular sostiene, pero las expectativas del ejecutivo de ventas, lo que espera de la organización, sí pueden cambiar. Es importante distinguir entre la personalidad básica de un equipo de ventas y la manera en que ese equipo se relaciona con la empresa. La gerencia general suele escuchar y analizar lo que los gerentes de ventas dicen, pero sólo creen en lo que hacen y consiguen. No son las palabras sino los resultados que su acción logra. Por tanto, el poder del Estilo se plasma en la Acción; la acción es su esencia. La gerencia general sólo cree en los ejecutivos de venta que cumplen, no en los que sólo prometen. Uno de los elementos del estilo de un ejecutivo de ventas es de qué manera opta por distribuir su tiempo. Los gerentes de ventas efectivos se concentran en las oportunidades, no en problemas; en pl

  Por sistema del área de ventas se entiende todos los procedimientos formales e informales que hace que el equipo de ventas en su conjunto funcione día a día y año tras año. El primer sistema que se debe tomar en cuenta es el sistema de ventas que impera en la empresa: de venta receptiva, de venta horizontal o de venta promotora. Cada uno de estos sistemas posee un particular proceso de ventas, en el que hay una actividad clave que lo distingue, que lo veremos en “procesos”. Los otros sistemas a los que se le debe prestar atención son: sistema de capacitación, sistema de incentivos y beneficios, sistemas presupuestales de ventas. Si en nuestro modelo comercial existe alguna variable que amenace dominar a las otras variables, ésta puede ser la de los sistemas. Si se quiere comprender cómo una organización logra en realidad (o no) sus objetivos, no hay más que observar sus sistemas. Si se quiere cambiar la organización del equipo de ventas, hay que cambiar sus sistemas. Por ejemplo,

El problema central en cuanto a la organización de las actividades de ventas, no es aquel en el que la mayoría de los ejecutivos se entrampa: organizar en base a productos, en base a clientes o el de asignar vendedores a distintos territorios; olvidan que, además es un asunto de énfasis y coordinación, también es cómo lograr que todo funcione bien. El desafío implica, no tanto pretender la comprensión de todas las dimensiones posibles de la organización, sino desarrollar la habilidad para centrarse en aquellas dimensiones o aspectos que, en momentos determinados, resultan clave para la evolución de la organización y, por tanto, estar listos para reenfocarlas en el momento en que surjan cambios en las fuerzas del mercado. ¿Si la organización de las actividades de ventas no es suficiente, qué lo es? Es necesario también considerar el orden y la disciplina. La organización es una consecuencia de la estrategia, se deriva de ésta, la organización sigue a la estrategia; dicho con más pre