La clasificación de la cartera de clientes

Todo ejecutivo de ventas sabe cuántos clientes actuales posee la empresa y cuántos y quiénes están asignados a cada vendedor; ¿cuántos más necesita trabajar para incluirlos en su cartera? Esto le servirá de sólida base para elaborar una estrategia de ventas y llevarla a cabo con una objetiva supervisión del desempeño. Igualmente, le dará una clara idea del nivel de alcance de cuota y del potencial de ventas que puede desarrollar cada uno de sus vendedores. Si con los clientes actuales no logran cubrir su cuota, tendrán que desplegar esfuerzos para captar nuevos clientes que permitan cubrir el faltante de su cuota (brecha). El desarrollo de nuevos clientes exige un ordenado y concienzudo trabajo de prospección. El ejecutivo tiene que orientar y guiar ese proceso.

Para hacer una buena administración de la cartera de clientes, demostrando efectividad y concentración en la aplicación de los recursos y esfuerzos, cada vendedor, con la participación de su jefe, debe hacer una clasificación de todos sus clientes con base en diferentes variables que sirvan de verdaderos indicadores del potencial y desempeño de la cartera respecto al potencial que hemos calculado o estimado. Estas variables pueden ser: unidades, ingresos por ventas, utilidades generadas, a las que les llamamos variables de clasificación cuantitativa. También podemos hacer una clasificación cualitativa de los clientes; por ejemplo, podemos clasificar a los clientes según los proyectos que tengan de ampliación, expansión, crecimiento o rendimiento.

Tener una simple lista de los clientes, no significa información. La clasificación de los mismos es una herramienta valiosa de administración. Para las variables que lo permitan, debe aplicarse la Ley de Pareto o Análisis ABC. Si tomamos como variable los ingresos por venta, esta clasificación nos dice que: un 15% de los clientes generan el 65% de los ingresos; un 30% de los clientes, genera un 30% de los ingresos y un 55% de los clientes, sólo genera un 5% de los ingresos. Cada una de estas categorías de clientes tiene diferente comportamiento respecto a su potencial de compra, capacidad de pago, capacidad de almacenaje, garantías disponibles, proyectos de nuevos negocios, etc. Entonces la gestión de cada clase debe hacerse por excepción.